Идеальная компания для персонала та, где каждый находится на своем месте, занимается любимым делом и при этом хорошо зарабатывает.
Откуда берется вдохновение у руководителей?
С идеи, конечно. Прошу не путать идею с банальным желанием заработать. В бизнес-литературе есть термин «пускать круги». Идея – это когда ты пускаешь круги: производишь какие-то сдвиги на рынке, влияешь на ситуацию вокруг. Только такая идея может вдохновить. Именно в этом случае вдохновленный руководитель сумеет зарядить ею же группу людей вокруг себя, свою команду. Для того чтобы это удалось, люди должны поверить в идею. Без веры увлечение руководителя воспримут как команду, но работать будут без вдохновения. Это непременно отразится на конечном результате.
Представим такую условную «черно-белую» ситуацию, когда вам как руководителю приходится выбирать между людьми вдохновленными или умелыми. Кого вы предпочтете?
Вдохновленных. Для меня очень важно, чтобы у человека горели глаза. Если работа не вдохновляет, то рано или поздно продуктивность падает. Более того, вся команда, находящаяся под «перегоревшим» руководителем, заряжается безынициативностью, демотивируется. Как результат – возможна полная деградация данного направления в компании, в лучшем случае удастся поддерживать ситуацию на каком-то уровне.
«Инком» стабильно попадает в число победителей нашего рейтинга. На ваш взгляд, что является причиной такой благосклонности экспертов к вам?
О причинах сказать трудно, но могу предположить, что дает им повод быть к нам благосклонными, как вы это назвали. Первое – компания работает на IT-рынке. По своей сути это рынок продвинутых людей с прогрессивными взглядами и «тонкими» подходами ко всему, что они делают. Второе – в «Инкоме» сильная корпоративная культура. У нас интересно работать. Это и демократичность отношений, и работа с ориентацией на цели, а не процессы, взаимное доверие и открытость. Такая позитивная внутренняя энергия неизбежно выходит наружу, под ее влиянием оказываются и те, кто с нами сотрудничает.
Что для вас значит команда, и каким образом создается команда «Инкома»?
Одиннадцать человек, бегающих с мячом на футбольном поле, всегда называются командой. Это может быть команда звезд, а может быть команда-звезда. Чувствуете разницу? В первом случае каждый в команде играет сам за себя, демонстрируя индивидуальное мастерство и совершенно не заботясь о командном результате. Во втором – игроки действительно представляют собой команду, вместе организуют атакующие или защитные комбинации. При этом они вполне могут уступать в индивидуальном мастерстве звездам-одиночкам, но за счет возникновения эффекта синергии эта команда не только по названию, но и по своей сути в целом оказывается гораздо сильнее.
Так и в бизнесе. Если это команда, то люди подчинены одной цели, есть не только взаимопонимание, но и взаимопомощь, вся атмосфера стимулирует производительную работу.
Разумеется, я не могу сказать, что все 2 тыс. человек в нашей компании – одна монолитная команда. Большая компания – это всегда комбинация команд, существующих на разных уровнях управления. Объединяет их корпоративная культура. А начинается все с топ-менеджеров. Если в их рядах нет доверия, взаимопомощи, взаимопонимания, то и вся компания будет представлять собой рыхлое образование.
Существует ли в филиале, отделе команда или нет, мне проще всего понять, если понаблюдать за атмосферой в коллективе. Эти проявления очень просты и однозначны. Скажем, без лишних слов выполнить чью-то работу в случае необходимости – это элементарно и тем не менее возможно только в команде. Или стиль общения: там, где с легкостью подшучивают друг над другом и спокойно воспринимают легкие колкости и юмор, атмосфера здоровая. Более продвинутый уровень, когда члены команды с готовностью высказывают обоснованные критические замечания к работе коллеги, а в ответ нет обид и непонимания, а конструктивно обсуждается возможность исправить проблемную ситуацию.
Какими принципами вы руководствуетесь, разрабатывая систему мотивации?
Для меня самое важное – достижение цели. Красота процесса тоже важна, но без результата эта работа вхолостую. Поэтому финансовая мотивация строится по конечным целям. Также обязательно определяются критерии, позволяющие оценивать работу. И самое важное для руководителя – установить ключевые показатели, соответствующие актуальным задачам компании. Вчера был важен захват рынка, значит, ключевые показатели для системы мотивации были одни. Сегодня важна эффективность работы, поэтому показатели иные.
Если говорить о нематериальной мотивации, то для меня существенно создать такую атмосферу в коллективе, чтобы люди хотели идти утром на работу. Это – самое главное.
У нас были попытки создания каких-то формальных процедур. Но пока я не видел, причем не только в нашей компании, ни одной подобной формальной системы, которая была бы действительно эффективной. Это не значит, что вопросами резерва не нужно заниматься. Однако я уверен, что такая система должна быть в первую очередь прописана в голове у каждого менеджера. Надо отмечать перспективных людей, проводить с ними необходимую работу. При этом я придерживаюсь мнения, что этот процесс не должен быть явным. Возможно, на меня накладывает отпечаток специфика IT-бизнеса. Ситуация на нашем рынке быстро меняется. Каждые три года мы вносим какие-то изменения в оргструктуру или систему управления. В таком случае может быть весьма сложно выполнить план развития карьеры. Кроме того, подобного рода информация всегда вызывает ненужное возбуждение в коллективе, да и сам человек, не зная, что за ним наблюдают, будет вести себя более естественно. Моя задача – дать людям возможность раскрыться, я никого не хочу переделывать. «Отмеченный» сотрудник начнет совершать какие-то несвойственные ему поступки, предпринимать какие-нибудь действия, работать по некоему шаблону, думая, что именно такое поведение считается правильным. Мне это не нужно. Пусть будет таким, какой он есть, я готов использовать сильные стороны своих сотрудников. Хотя для отдельных кадровых позиций, обычно нижнего уровня, можно и нужно создавать формальные системы подготовки резерва. Но чем выше по иерархии, тем работа должна быть тоньше и индивидуальнее.
Как вы находите своих людей на рынке труда?
Наш HR-департамент разработал требования к личным качествам персонала по каждой из должностей. Однако при приеме прежде всего оценивается то, впишется ли человек в нашу корпоративную культуру. Поэтому первое знакомство с компанией, первое собеседование соискатель проходит с представителем департамента по персоналу, который способен оценить именно это. Я лично принимаю участие в отборе сотрудников в департамент по персоналу. Это люди, которые на 100% должны сами соответствовать корпоративной культуре, ну и, как я уже говорил, уметь оценить, распознать схожие ценности у соискателя. Такое понимание невозможно формализовать, оно передается каким-то химическим путем от человека к человеку. Руководитель подбирает себе команду с общими/схожими ценностями, они в свою очередь ретранслируют их на свое окружение и т. д. Данная каскадная система позволяет охватить всю компанию.
Если обобщить, что лично вы как руководитель делаете для того, чтобы «Инком» был компанией, которая вдохновляет?
Моя роль – подбор сильной и сплоченной команды, постановка амбициозных и в то же время реальных целей, создание условий для их выполнения и контроль над сохранением корпоративной культуры. Все это и позволяет формировать атмосферу, в которой интересно и результативно работать. Не стоит забывать и о том, что задача руководителя так организовать работу, чтобы люди могли хорошо зарабатывать.
Каков ваш стиль управления?
Себя считаю демократичным управленцем. Это заключается в том, что в ходе дискуссии мое мнение не является главным, а лишь одним из прочих. В то же время я очень жестко действую после того, как было принято решение. Принимаю на себя ответственность, и потом не должно быть дискуссий. Тут уже не место демократии. Не люблю процесс ради процесса, нужно достигать цели.
А если в пути стало понятно, что решение было ошибочным и идти туда не стоит?
Меняю его. Соображения сохранения лица своего или компании в данном случае в расчет не принимаются. Возможно, к подобной гибкости меня приучила IT-отрасль, в которой есть мало единственно верных решений, всегда много альтернатив. А в условиях быстрых перемен на рынке категоричность приводит к слабости.
Сейчас в менеджменте стало модным понятие «компания, привлекательная для персонала». Если представить в этом некий идеал, насколько нынешний «Инком» близок к нему?
Вы же знаете, что совершенству нет предела. Но чтобы не увлечься процессом, следует соблюдать некий баланс. Прежде всего баланс необходимости получения высокого результата и социальности компании. Не бывает так, что все довольны на 100%, разве что компания находится на этапе бешеного роста продаж и зарплат либо является монополистом. Но и там экономически неоправданное увлечение социальными вопросами не может долго продолжаться.
На мой взгляд, идеальная компания для персонала та, где каждый находится на своем месте, занимается любимым делом и при этом хорошо зарабатывает.