Особенности предоставления товарного кредита в период финансового кризиса
По материалам CFO.com
Во времена ограничения банками финансирования компании-поставщики не только подвергаются повышенному риску, но и получают дополнительные возможности. В частности, имеют больше шансов установить длительные и надежные отношения с клиентами, если удастся помоч им с оборотными средствами и самим не остаться без рабочего капитала. Для этого стоит придерживаться проверенных практикой рекомендаций.
Если компания предоставляет товарные кредиты, то ей необходимо следовать проверенным временем и практикой принципам и правилам. Эти стандарты еще можно назвать здравым смыслом в бизнесе. Последствия пренебрежения правилами в кредитовании и инвестировании наблюдались во времена кризиса S&L в 80-е прошлого века, LBO-кризиса в конце 1980 — начале 1990-х (фиаско dot com, Enron) и сегодняшнего кредитного кризиса. Причин такого поведения в банковском и финансовом секторах можно предполагать несколько: жадность, возможно, эгоизм и, конечно же, невежество. Кстати, пытаясь получить спасительную поддержку правительств, не все банки поняли эти причины, соответственно следующий назревающий кризис, который будет вызван жадностью, эгоизмом и невежеством, может называться «Кризисом кредитных карточек».
С утра деньги, а вечером?
Даже если компания и не имеет инвестиций в ипотечные ценные бумаги sub-prime-сегмента, она все равно столкнется с последствиями кредитного кризиса. У банков недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить потребности клиентов в заемных средствах, в том числе и кредитах на пополнение рабочего капитала. Вследствие этого предприятия, которым не хватает оборотных средств, вынуждены растягивать сроки оплаты своим поставщикам, превращая последних в личных «банкиров». Таким образом, поставщики товаров и услуг подвергаются риску как поставщики-кредиторы, а также урезанию финансирования рабочего капитала со стороны своего банка. Кроме того, есть перечень факторов, постепенно подрывающих благополучие бизнеса в целом и повышающих вероятность развития экономического спада. В их числе растущие цены на энергоносители и продукты питания, сокращение покупательной способности населения. В условиях напряженной ситуации со свободными денежными средствами и снижающейся маржи концепция «давайте заключим сделку» отходит на второй план, уступая место принципу «наличность прежде всего». Миссией компании должна стать не погоня за увеличением прибыли или доли рынка, а увеличение денежного потока и повышение прибыльности. Должны быть повышены стандарты оценки рисков при выдаче кредита, а коллекторские усилия стать более агрессивными. Это время, когда топ-менеджмент вынужден признать, что будущее компании зависит от тех, на кого возложена функция управления портфелем дебиторской задолженности. Традиционно «счета к получению» являются наиболее значимой частью ликвидных активов баланса компании. Неверный менеджмент дебиторской задолженности может поставить бизнес на колени, примерами чего являются Fannie Mae, Freddie Mac, Lehman Brothers и Washington Mutual. Способность ускорить оборачиваемость неденежных ликвидных активов является необходимым условием выживания компании или поддержания конкурентного преимущества. Поэтому правила формирования дебиторской задолженности (то есть предоставления товарного кредита) должны базироваться на концепции «давать в долг только тем компаниям, в которых вы вполне уверены, что они проведут оплату в оговоренные сроки». Это знает каждый торговый менеджер. С другой стороны, необходимо стратегическое видение проблемы, поскольку нельзя ускорить процесс погашения «дебиторки» и подвергнуть риску отношения с ключевыми клиентами. В компании нужно не только рассматривать кредитную функцию как инструмент выколачивания долгов, но и давать полномочия для принятия всех необходимых мер с целью эффективного управления ключевым активом компании — дебиторской задолженностью.
Большинство компаний, составляющих клиентскую базу предприятия, переживут настоящий кризис, некоторые преуспеют лучше. Иные же не выдержат давления и прогорят. Задача отделить выживших от побежденных — не из простых. И это работа кредитного менеджера. Неправильное решение может стоить компании тысячи, сотни тысяч списанной безнадежной задолженности обанкротившегося клиента. Как предприятие может решить эту проблему?
Нормальной реакцией является экономия ресурсов, однако необходимо понимать, что в периоды кризиса кредитная функция должна иметь в своем распоряжении необходимое количество ресурсов для выполнения обязанностей. Ограничение кредитного департамента ресурсами, их «размазывание» в критические моменты далеко не самое мудрое решение. Чрезвычайно важно понимание ключевых клиентов компании. Важны согласованные усилия по определению положения клиентов в их отраслях, понятие об их финансовом положении и взаимоотношениях с банками. Эта задача не должна становиться головной болью исключительно кредитного департамента, информацию нужно собирать всем службам компании, взаимодействующим с клиентами: продажи, обслуживание клиентов и все остальные, кто обязан быть на страже и наблюдать за изменениями, происходящими в поведении и бизнесе контрагентов компании.
Доверие дороже денег
В нынешней бизнес-среде и кредитная функция, и продажи должны заверить своих клиентов, что они являются настоящими бизнес-партнерами и заинтересованы в долговременном сотрудничестве. Если присутствует дух кооперации, то получить требуемые для анализа контрагентов данные становится намного проще. И, несмотря на сегодняшние кредитные ограничения, иногда необходимо идти на уступки — продлить клиенту период оплаты, если есть обоснованная уверенность в том, что данный контрагент выполнит свои обязательства и это не противоречит здравому смыслу бизнеса. Необходимо помнить, что во времена ограничения банками финансирования рабочего капитала больше шансов установить долгие и надежные отношения с клиентами имеет та компания-поставщик, которой удастся помочь клиенту с оборотными средствами и самой не остаться без рабочего капитала.
Разумеется, такие намерения не могут быть поводом для принятия необоснованных кредитных решений. Но риск можно существенно снизить, если есть надежная информация о состоянии клиента, с которым ваша компания построила плодотворные партнерские отношения. Нежелание делиться информацией может послужить красным светом для дальнейшего сотрудничества.
Торговая дебиторская задолженность является краткосрочной. Период погашения составляет, как правило, 30, 60 или 90 дней, поэтому в процессе оценки финансового состояния клиента необходимо сфокусироваться на краткосрочной ликвидности. Достаточно ли у клиента наличных средств, чтобы выполнить свои обязательства? Необходимо оценить денежную позицию клиента, а также его дебиторскую задолженность и запасы. В процессе анализа требуется определить, сколько времени необходимо клиенту, для конвертации своей «дебиторки» и запасов в денежные средства. Если для выполнения существующих обязательств недостаточно ликвидности, то необходимо проверить взаимоотношения клиента с банком. Есть ли в распоряжении клиента действующие кредитные линии на пополнение рабочего капитала? Когда наступает срок их погашения и есть ли возможность пролонгации? Есть ли достаточное обеспечение у клиента под его обязательства? Связан ли клиент какими-либо другими договоренностями, которые подвергают его дополнительному риску не выдержать давления обстоятельств? В большинстве случаев информацию для ответа на эти вопросы можно найти в финансовых отчетах клиента. Однако чтобы уточнить его положение у банка, необходимо предварительно связаться с клиентом и попросить предоставить банку разрешение на раскрытие соответствующей информации. Отказ в предоставлении запрашиваемых данных должен послужить предостерегающим фактором для дальнейших операций.
Необходимо признать, что товарные кредиты — более значимый источник финансирования оборотного капитала, чем банковские инструменты. Поэтому в сегодняшней ситуации менеджмент должен быть признателен своему кредитному департаменту за создание стоимости для компании. В свою очередь кредитный менеджмент обязан быть готов выполнить задачи, возникшие в связи с кризисом в финансовом секторе, то есть придерживаться стратегии дальновидности в кредитовании, особое внимание уделяя периоду возврата, cash-менеджменту и взаимоотношениям с клиентами.
Накопившаяся задолженность ритейлеров перед поставщиками вынуждает последних все чаще прибегать к подорожавшим услугам факторинговых компаний
Количество обращений производителей к факторинговым подразделениям банков в России в сентябре выросло в два раза. Как сообщает российская пресса, многие ритейлеры не могут получить банковские кредиты, в связи с чем увеличивают отсрочку по оплате за поставленный товар в два-три раза — до 60-90 дней, в отдельных случаях еще больше. Факторинг дает возможность поставщику получить почти всю сумму за поставленный в сеть товар сразу: факторинговая компания обычно выплачивает после поставки в магазины 85-90% суммы договора. Оставшуюся сумму за вычетом комиссии (1,5-3% от стоимости поставки, зависит от длительности отсрочки платежа) поставщик получит, когда с факторинговой компанией расплатится сеть. Как сообщают эксперты, быстрорастущий спрос на факторинг в период кризиса уже привел к подорожанию этой формы заимствования. Ставки по факторинговым кредитам и так традиционно дороже банковских (18-20% годовых против 12-16%), а в кризисной ситуации некоторые банки подняли их до небывалых 35% годовых.
Так, представитель финансового департамента компании «Паритет» (производитель обуви, работает с крупными российскими сетями гипермаркетов) говорит, что раньше занимал у «Металлинвестбанка» под 16-18% годовых, но с сентября ставка выросла до 20-25% годовых, а при покупке долга «сложных ритейлеров» — до 35%. В частности, к таким ритейлерам «Металлинвестбанк», по словам сотрудника «Паритета», отнес немецкую Metro Group, отсрочка по платежам которой часто составляет 60-90 дней. Гендиректор мясной компании «Мириталь» Алексей Фролов называет факторинговый кредит грабительством. По его словам, на розничные сети приходится только 35% продаж «Мириталя», и если ритейлеры будут задерживать платежи более чем на 90 дней, компания откажется от этого канала сбыта.
Совет банкира
Во время кризиса принцип формирования портфеля дебиторской задолженности в компании должен меняться
Наталья Тиховская, начальник управления факторинга «Укрсоцбанка»:
— Следует признать, что для любой компании условия работы на рынке день ото дня становятся все более жесткими. И принцип формирования портфеля дебиторской задолженности в компании также должен меняться. С одной стороны, условия рынка диктуют поставщику потребность в предоставлении товарного кредита покупателям как неотъемлемой части удачной концепции более успешного продвижения товара на рынок. Но с другой — для поставщика становится все более актуальным вопрос качества портфеля дебиторской задолженности, что требует особого подхода к его формированию и анализу. На практике даже если вы предоставляете товарный кредит своему давнему надежному партнеру, это совсем не означает, что можно «спокойно спать» и рассчитывать на своевременный платеж с его стороны. Не говоря уже о новых партнерах, покупателях, которые ведут нестабильную политику в части порядочности осуществления своевременного платежа за товар. Это обусловлено многими причинами. У вашего покупателя также есть своя финансовая нагрузка по ряду обязательств: платежи поставщикам, банкам, другим кредиторам; время от времени меняются управленческая структура и стратегия ведения бизнеса компаний и уровень подпитки со стороны кредиторов заемными средствами. Особенно во время кризисных ситуаций. Это также следует учитывать и анализировать при работе с покупателями.
Конечно, средний срок отсрочки платежа, уровень платежеспособности предприятий очень сильно зависят от отрасли, сегмента рынка, на котором они работают. В этом случае поставщикам рекомендуется не превышать среднестатистические сроки отсрочки платежа. Также полезно было бы ввести на предприятии политику установления «внутренних» лимитов на товарный кредит в срезе каждого отдельного покупателя и ввести прямую зависимость ценообразования единицы товара/отсрочки платежа от платежной истории и дисциплины покупателя.
Тем компаниям, которые пользуются услугами факторинга или собираются это сделать, стоит очень тщательно подходить к выбору факторингового оператора. Большинство поставщиков сегодня при работе с факторингом нацелены только на получение факторингового финансирования как подпитку своего оборотного капитала, а не на обслуживание портфеля дебиторской задолженности.
Незатейливые факторы предлагают поставщикам скрытый факторинг, то есть без работы по возврату долгов покупателей. Результатом может стать снежный ком, когда нормальный портфель «дебиторки» превращается из рабочего оборотного капитала в просрочку, затем очень быстро в безнадежную задолженность и подлежит либо списанию, либо продаже коллекторным фирмам за незначительную сумму. Таким образом, затраты компании по обслуживанию такой задолженности со временем во много раз будут превышать прогнозные затраты, снизят рентабельность бизнеса, потянут за собой невыполнение собственных обязательств перед кредиторами, снизят уровень доверия партнеров (поставщиков, банков).
Если говорить о стоимости факторинга в Украине, то он сегодня стал дороже. При этом комиссионные затраты не выросли, увеличилась стоимость финансирования наравне с кредитами. Финансирование для средних компаний достигает 23-25%, для крупных — 21-23% в гривнях и в среднем 13-14% в долларах США, хотя иногда достигает и 15%. Нужно заметить, что стоимость финансирования не зависит от отрасли. Что касается развития ситуации, следует сказать: банки находятся в активном поиске альтернативных источников финансирования, которые были бы способны обеспечить хотя бы сохранение ставок на текущем уровне.
В рамках своей работы я ежедневно обсуждаю с представителями предприятий вопросы об отсрочке платежа, улучшении условий контрактов на поставку товара, дебиторской задолженности, механизмах по управлению ею. В этой цепочке нет ни одного лишнего звена — на чаше весов успех компании. Правильно организованный сбыт товара, работа с покупателями, оборотным капиталом — залог безопасности, прибыльности и успешности компании. Тогда и любые удары во время кризисов переносятся легче, с меньшими потерями и сохранением более сильной базовой основы для движения вперед.
&.Ф.