Шесть тактических приемов, которые могут помочь компании проводить грамотную ценовую политику в кризисный период
Шери Эйинг, консультант; Майк Марн, директор в офисе McKinsey’s Cleveland;
Стефан Мосс, ассоциированный директор в офисе в Stamford. По материалам McKinsey, сентябрь 2008
В условиях неклассического экономического спада компаниям необходимо управлять прибыльностью по клиентам (группам клиентов) и транзакциями с большей точностью, развивать более широкое понимание изменений потребностей своих клиентов и ценовой чувствительности, осознать микроэкономические условия развития собственной отрасли и отраслей своих поставщиков.
В периоды спада экономической активности выбор адекватной ценовой политики всегда был непростой задачей. Снижение спроса, избыток мощностей, а также более высокая ценовая чувствительность приводят к тому, что цены также падают. Традиционно с замедлением деловой активности стоимость сырья, заготовок и обслуживания клиентов имеет тенденцию стабилизироваться и даже снижаться. В результате уменьшение цен на продукцию хотя бы частично может компенсироваться за счет более низких затрат. Однако сегодняшняя ситуация особая: слабеющий спрос, меняющиеся и возрастающие затраты производства означают, что компании подвергаются давлению с обеих сторон. Что же в таком случае предпринять?
Ниже приведены шесть тактических приемов, нацеленных на поддержание наилучшего возможного в нынешних сложных условиях баланса между объемами продаж и величиной прибыли.
1. Следить за непредвиденными смещениями в ценовой структуре.
Компании должны быть бдительными и определять ценовые решения, влияющие на уменьшение выручки, например, скидки, уступки, скидки за наличный расчет, доставку и поддержку продаж. В такой ситуации возрастающие затраты и снижающийся спрос могут привести к более значительным и быстрым, чем наблюдалось ранее, изменениям по данным направлениям. Быстровозрастающие цены на топливо вызывают интенсивное давление на стоимость доставки. Падающий спрос означает, что некоторые покупатели могут продолжать получать скидку с объема, в которой более нет необходимости. Компании с передовым опытом гораздо чаще анализируют «водопад» маржи — сколько именно прибыли компания получает от каждого вида своей деятельности, и соответственно адаптируют свою ценовую политику. Например, к каждому заказу добавляется стоимость топлива на доставку товара. Без дополнительного внимания к данному вопросу и оперативных действий такие затраты могут быстро «съесть» прибыль.
2. Осуществлять мониторинг уровня рентабельности по клиентам.
Компании должны проанализировать данные о транзакциях с целью более точного выделения уровня рентабельности по каждому клиенту. Таким образом, они получают возможность не упустить момент, когда затраты на обслуживание отдельных клиентов или снижение объемов заказов выталкивают их ниже уровня целевой рентабельности: группы клиентов становятся меньшими, а в это время стоимость их обслуживания возрастает. Одна производственная компания выяснила, что 20% ее клиентов находятся ниже точки безубыточности. Поэтому она была вынуждена избирательно повысить цены и по возможности снизить затраты на обслуживание таких клиентов, уменьшив частоту поставок, мероприятия по поддержке продаж или выполняя заказы через альтернативные каналы.
3. Соответствовать изменяющимся запросам клиентов.
Периоды спада деловой активности всегда вызывают изменения в потребностях клиентов и тех преимуществах, которые они наиболее ценят при выборе поставщика. Динамика настоящего спада показывает, что подобные перемены могут происходить даже чаще. В таких условиях передовые компании постоянно посредством рыночных исследований и прямых контактов оценивают, как изменяются запросы их клиентов. Более важно то, что они быстро реагируют, перестраивая ценовую политику и делая своим клиентам выгодные предложения. Например, одна компания — поставщик пластиковой смолы — разработала быстросохнущую смолу (чтобы повысить скорость затвердевания формы в период экономической активности и соответственно продуктивность линии). Теперь же она выпускает и более дешевую смолу, но последняя сохнет медленнее. Новая смола позволяет клиентам этой компании снизить свои затраты, потому что мощности не полностью загружены в период спада (что не требует быстрого затвердевания форм). В то время когда другие поставщики повышают свои цены, многие клиенты рассматривают медленно застывающую смолу как привлекательную альтернативу. В результате поставщик имеет возможность поддержать свою маржу на прежнем уровне, даже если цена на новую смолу будет более низкой. Комбинация пониженного спроса и более высоких затрат производства в период сегодняшнего спада придает корректировкам затраты/выгода критически важное значение.
4. Обновить результаты исследований ценовой чувствительности.
Резко возросшие цены на энергоносители и продукты питания повысили ценовую чувствительность клиентов к широкому ряду категорий продуктов. Каждое удорожание таких необходимых товаров, как топливо и продукты питания, уменьшает ту часть бюджета потребителей, которая может быть использована по своему усмотрению, круто повышая ценовую эластичность. Результаты тестов рыночных цен становятся абсолютно бесполезными уже через несколько месяцев. Чтобы правильно расставить ценовые акценты, нужно чаще проводить исследования ценовой эластичности товара и тесты рыночных цен для отслеживания и учета происходящих изменений.
5. Оценить микроэкономику отрасли.
Радикальные изменения затрат и спроса бросили в хаос ранее предсказуемый механизм рыночного ценообразования. Чтобы принять соответствующие меры, необходимо глубокое понимание микроэкономических тенденций и законов, действующих на уровне отрасли. К примеру, компания по производству строительных материалов по причине углубляющегося спада оказалась в очень неуверенном положении. Резкое падение жилищного строительства в США означало мизерный спрос на их продукцию, в то время как цены на сырье, электроэнергию и транспорт быстро повышались. В ответ компания провела отраслевое исследование, обращая особое внимание на последние данные спроса, предложения и динамику затрат. Исходя из полученной информации менеджеры сократили мощности производства в регионе, где уменьшение предложения не привело бы к локальному дефициту. Сокращение мощностей, которое вряд ли повлияло бы на рыночные цены год назад, сейчас помогло сбалансировать спрос и предложение, а рыночные цены удержались на уровне на 10% больше, чем если бы изменения не были проведены.
6. Изучить своих поставщиков.
Исключительная изменчивость в сегодняшнем спаде деловой активности заставляет компании пересмотреть микроэкономическую ситуацию не только в собственной отрасли, но и в отраслях поставщиков. Недавно одна химическая компания инвестировала в исследование предложения, спроса и динамики цен на один из основных видов своего сырья. Таким образом, она предусмотрела 15%-е повышение стоимости по всей отрасли на данный вид сырья за три месяца до того, как об этом было объявлено. Этот случай был уникальный, потому что это сырье не дорожало более чем на 5% в течение последних шести лет. Предвидя неизбежный и неожиданный рост цен, химическая компания начала включать пункты, оговаривающие возможное повышение стоимости сырья, в клиентские контракты. Подобный шаг вызвал бы намного большее сопротивление, если бы проводился после объявления об увеличении цен на сырье. Вместо этого такое изменение стало для целой отрасли прецедентом перекладывания увеличения затрат на плечи клиентов.
&.Ф.