При наличии адекватного материального вознаграждения мотивация «белых» и «синих воротничков» мало отличается.
На фоне нынешней ситуации на рынке труда, отличающейся острой нехваткой квалифицированного рабочего персонала и переизбытком молодежи с дипломами, положение на харьковской фабрике компании «Филип Моррис Украина» (ФМУ) выглядит более чем благополучным. Желающих работать там всегда предостаточно. Более того, большинство рабочих фабрики – люди с дипломами технических вузов. Что заставляет образованную молодежь идти на рабочие должности, кроме гарантированной относительно высокой зарплаты?
О том, как живется «синим воротничкам» на харьковской «табачке», мы расспросили Джеки Тейлор, директора по управлению персоналом «Филип Моррис Украина».
Каковы особенности подбора рабочих для фабрики? 
Когда возникает вакансия, мы даем заявку в кадровое агентство или публикуем объявление в газетах. Вакансии в обязательном порядке объявляются внутри компании – вдруг кто-то захочет попробовать себя в новой роли. Просмотр резюме – это первый этап отбора. Кроме формальных данных (где учился, есть ли опыт работы), резюме содержит много сведений другого рода. То, как оно составлено, может многое сказать о человеке. Мы просматриваем анкеты и отбираем те, которые представляют для нас наибольший интерес. Потом звоним кандидатам (телефонный разговор – первый контакт – еще один способ узнать человека) и приглашаем их для прохождения тестов, подобранных в зависимости от позиции, на которую он претендует. У претендентов на производственные должности с помощью тестов мы проверяем уровень общих знаний и способности в области механики и аналитики. Для непроизводственных позиций используются другие тесты, позволяющие проверить способность кандидатов анализировать вербальную и письменную информацию. Если это необходимо, то можем попросить пройти тест на знание английского языка. Кандидатов, показавших на тестировании лучшие результаты, приглашают на собеседование.
Первое интервью проводит представитель службы работы с персоналом. В первую очередь мы стараемся определить, почему кандидат хочет работать именно у нас. Также выявляем ориентированность на результат и мотивы, двигающие человеком. После успешного прохождения этого интервью, даем рекомендации для следующего, которое проходит уже в функциональном подразделении, на выявление профессиональной пригодности. Тех, кто успешно прошел и его, мы отправляем на медосмотр. Работа в производственной среде предполагает хорошую физическую форму – здоровые позвоночник и сердечно-сосудистую систему, ведь нагрузки велики. Конечно, это долгий процесс, занимающий до трех-четырех недель, но он дает возможность провести тщательный отбор людей, о чем может свидетельствовать тот факт, что испытательный срок в компании не проходят единицы – один-два человека в год.
На постоянной основе мы трудоустраиваем и инвалидов, разумеется, на те должности, которые не требуют тяжелых физических нагрузок. На сегодняшний день у нас работают около 60 человек с ограниченными физическими возможностями.
Многие крупные компании определили для себя список общекорпоративных компетенций, то есть тех качеств, которыми должен обладать любой сотрудник – от разнорабочего до генерального директора. Какими компетенциями обязательно должен обладать человек, чтобы стать сотрудником ФМУ?
Действительно, мы определили какими компетенциями, должны обладать различные группы сотрудников. Но есть и такие человеческие качества, которые должны быть у всех без исключения в нашей компании: целостность натуры, открытость, честность, целеустремленность, стремление к развитию. Нас интересуют люди достаточно решительные, ответственные и чувствующие себя комфортно, выполняя задачи в команде. Для нас важны лояльность человека к нашей компании, к команде, в которой ему предстоит работать, и отношение к своим обязанностям.
Говорят, что большинство рабочих Харьковской табачной фабрики ФМУ имеют высшее образование.
Это на самом деле так. Претенденты на позиции начального уровня достаточно часто имеют высшее образование и предыдущий опыт работы. Для таких кандидатов важно не кем работать, а где. Они знают, что ФМИ – мультинациональная компания, предоставляющая своим работникам хорошие возможности для карьерного роста. Например, тот, кто начал свою деятельность в нашей компании оператором сигаретных линий, может в дальнейшем стать машинистом-наладчиком или инспектором по контролю качества. Это не просто слова – за последние полтора года 61 оператор продвинулся внутри своего функционального подразделения. Когда мы говорим о продвижении по карьерной лестнице, то имеем в виду не только перемещение по вертикали. Профессиональное развитие карьеры работника подразумевает горизонтальное перемещение внутри функции, расширение обязанностей, получение новых навыков. Даже если человек работает на одной и той же должности в течение длительного времени, он все равно развивается профессионально: постоянно обновляющиеся технологии требуют и постоянного обучения.
Однако для того чтобы расти внутри нашей организации, недостаточно только образованности и владения техническими знаниями и навыками. У работника должно быть общее представление о бизнес-процессах, понимание роли руководителя. Он должен знать и методы управления бизнесом, и методы управления людьми, и в то же время понимать, какими качествами должен обладать руководитель. К сожалению, этому пока не учат в университетах. Пройдет немало времени, пока учебные учреждения адаптируют свою программу и внесут соответствующие изменения для того, чтобы студенты могли получать больше практических знаний и навыков, необходимых для успешной работы в сфере бизнеса. Чтобы устранить этот пробел, мы вкладываем много средств в развитие персонала. Полученные знания, навыки, компетенции – это и есть то самое ценное, ради чего люди идут работать в международную компанию.
Можно рассказать подробнее об обучающих программах для производственного персонала?
Компания дает возможность сотруднику участвовать в различных обучающих мероприятиях как на рабочем месте, так и вне его. Конечно, развитие на рабочем месте – самый эффективный метод обучения. Он включает в себя все типы обучающих и развивающих мероприятий, нацеленных на применение определенных навыков, знаний и компетенций во время выполнения должностных обязанностей, заданий или проектов. Такое обучение начинается с первого дня работы, оно входит в программу адаптации. К новичку прикрепляют опытного работника, который на протяжении первых двух недель вводит его в курс дела. После чего новичок проходит специальную подготовку в отделе производственного обучения, где его знакомят с различными типами машин. Пройдя это обучение, сотрудник месяц работает на оборудовании под присмотром наставника. Контролирует введение новичка в должность его непосредственный руководитель.
Вне рабочего места для производственного персонала предлагаются два вида обучающих мероприятий: непрерывное повышение квалификации и тренинги. Первый вид является специфическим и имеет непосредственное отношение к выполнению рабочим его должностных обязанностей. Например, квалифицированный оператор должен уметь работать на разных типах оборудования. За последние полгода были обучены 203 работника на производстве. В конце прошлого года бригадиры изучили разработанную по специальному заказу «Развивающую программу для бригадиров».
Тренинг же востребован в том случае, если работнику необходимо приобретение новых знаний и навыков (к примеру, при переходе на новую должность или при изменении должностных обязанностей).
В нашей компании есть также Центр самообразования, оборудованный компьютерами и видеотехникой, предоставляющий работникам ресурсы и помощь в саморазвитии. Там представлены обучающие материалы по английскому языку, книги по бизнесу и управлению.
Каким образом вы определяете потребность в обучении конкретного рабочего? По каким критериям оценивают производственный персонал и отличается ли система оценки рабочих и офисных служащих?
В начале года каждого работника знакомят с задачами его подразделения и связанными с этим его собственными задачами на год. В конце года он вместе непосредственным руководителем сверяет свой индивидуальный план работы на год со своими достижениями. При этом важно не только что достигнуто, но и как это было достигнуто. То есть важны не только выраженные в числах показатели, но и компетенции. В результате человек имеет возможность соотнести свою деятельность с целями компании и оценить свой непосредственный вклад в достижение этих целей.
Система оценивания у нас одинакова и для офисного персонала, и для производственных рабочих. В зависимости от индивидуального вклада сотрудника в развитие бизнеса регулируется и размер вознаграждения. Однако оценка важна не только для того, чтобы вознаградить или наказать, она дает возможность увидеть, каких знаний, навыков или компетенций не хватает человеку для более эффективной деятельности. На основании проведенной оценки мы составляем индивидуальные планы развития. Кому-то нужно подтянуть технические знания и практические навыки, а кто-то нуждается в «мягких» навыковых тренингах, направленных на развитие личностных качеств. Например, в текущем году у нас очень популярна тренинговая программа «Работа с проблемами и принятие решений». Этот тренинг помогает человеку сфокусироваться на проблеме, учит разным способам ее анализа и принятию решений на основании результатов данного анализа.
После обучения сотрудник обсуждает полученные на тренинге знания своим руководителем и предполагает, каким образом он будет их применять в дальнейшей работе.
Человек может знать и уметь, но не применять свои знания и умения на практике. Как оценить, был ли тренинг действительно эффективным для организации?
Вы правы, мы постоянно помним об этом. Что касается обучения техническим навыкам, то оценить подобное довольно просто, все видно. Гораздо сложнее оценить, насколько человек применяет полученные «мягкие» навыки. Это можно сделать при следующем оценивании его достижений.
Вы можете выделить какие-то особенности мотивации «синих воротничков»? С помощью каких средств и рычагов компания стимулирует рабочих?
Людей стимулирует к работе осознание, что их вознаграждение будет адекватно их достижениям. Наши работники знают, что могут сами влиять на свое вознаграждение. Их деятельность оценивается по четырем показателям. Если они достигнуты, человек получает максимальные квартальные бонусы. Стимулирует и то, что по результатам годовой оценки деятельности производится пересмотр розмера заработной платы. У нас существуют подарочные сертификаты (их можно обменять на товар или услугу) для людей, проявивших особое усердие и добившихся отличных результатов. Но, конечно, не только материальные виды поощрения позитивно действуют на работников. Не будем забывать о возможности сделать карьеру в компании (ведь для многих, повторюсь, это мотивирующий фактор №1). Когда происходит оценка годовой деятельности сотрудника, он, имея высокие результаты, может обсудить с руководителем свое дальнейшее продвижение по служебной лестнице и составить план развития исходя из своей потребности в продвижении.
Мотивирует сотрудников и командный дух компании, который поддерживается не только на работе, но и во время совместного досуга.
Я работала в разных филиалах компании во многих странах и могу сказать, что людей во всем мире мотивирует одно и то же. Каждый человек хочет быть уважаемым, чтобы его работа была по достоинству оценена коллегами и, самое главное, – руководителем. Хорошие отношения с ним – один из главных мотивирующих факторов. Люди хотят видеть своим руководителем компетентного, внимательного, чуткого, справедливого человека, способного развивать подчиненных и адекватно оценивать их работу.
Джеки (Жаклин) Тейлор – директор по управлению персоналом компании «Филип Моррис Украина». Работает в корпорации «Филип Моррис» более девяти лет. До этого работала в консалтинговой компании и вела проекты для «Филип Моррис Интернэшнл» (ФМИ). Начала карьеру в ФМИ в Лозанне с должности менеджера отдела кадров в регионе Восточная Европа. |
