Система “Ай, болит”

Для частного медицинского бизнеса в нашей стране есть хорошая возможность пойти по маркетинговому пути создания клиник, востребованных пациентом.

В сфере здравоохранения в Украине уже давно сложилось подобие революционной ситуации. С одной стороны, есть много людей, которые знают, что такое качественный сервиc, и готовы платить (и платят) за свое лечение и медицинские услуги. С другой – в стране существует почти монопольная неповоротливая система здравоохранения, потребляющая довольно много денег из бюджета. Однако она никак не хочет и наверняка уже не может оказать квалифицированную медицинскую помощь. В представляемых программах реформирования системы здравоохранения в Украине пока не рассматриваются альтернативы государственной системе оказания медицинской помощи и варианты привлечения частного бизнеса.

Долго так продолжаться не может, к тому же в стране уже начинают происходить изменения.

Предпосылки к реформированию медицины в Украине
К сожалению, в настоящее время в стране отсутствуют не столько средства, сколько политическая воля для реорганизации системы здравоохранения от советской модели к современной рыночной, ориентированной на потребности пациента.

Напрасны и надежды на инвестирование в отрасль значительных ресурсов со стороны государства в ближайшее время, даже если будет введена система обязательного медицинского страхования.

Следует учитывать и то, что эти факторы живут на фоне плохого оснащения клиник, низкой квалификации и безответственности медперсонала в сочетании с его неспособностью ориентироваться на нужды пациента.

Перспективы исключительно государственного финансирования и управления медициной однозначно пессимистичны.

В то же время в стране:

• рыночные отношения проникают во все сферы жизни и не могут миновать даже такую «специфическую» сферу, как медицина;


• окрепший на других направлениях отечественный бизнес готов инвестировать достаточно крупные суммы для собственного развития в медицинской сфере;


• пока еще можно найти медперсонал, который готов развиваться и продвигаться в своей профессии по профессиональным западным канонам.

Самое главное – пациенты уже довольно хорошо разбираются в том, что им нужно, ведь именно их беспокоит их здоровье. Поэтому если пациентам дать возможность выбирать, то они не ошибутся, у кого и в каком учреждении лечиться. Особенно учитывая, что в системе здравоохранения продолжается существование теневых форм оплаты услуг из кармана пациента. И указывать ему, куда инвестировать деньги – в частную, государственную клинику или лететь лечиться за рубеж – не совсем корректно ни со стороны врачей, ни государства.

Бизнесмены-инвесторы гораздо быстрее по сравнению с государственной неповоротливой системой смогут удовлетворить потребности пациентов и наполнить систему здравоохранения ресурсами – финансовыми, менеджерскими, а также идеями и возможностями. Важно понять, что система здравоохранения не должна исключать другие возможности, кроме бюджетных денег, а, наоборот, интегрировать и впитывать в себя потенциал, имеющийся у бизнеса. Особенно в тех случаях, когда в официальных органах здравоохранения на каждом углу кричат об ограниченности ресурсов. Ведь для пациента не имеет значения, на чьи деньги построена клиника и кому она принадлежит. Для него прежде всего важно, что здесь ему окажут квалифицированную и эффективную помощь.

Медицинские работники довольно быстро смогут сконцентрироваться на наиболее существенных направлениях медицины, когда спрос на те или иные специальности и уровень профессионализма будет сформирован и продемонстрирован самим пациентом. И не придется думать о том, какие кадры готовить и как заставить их развивать и совершенствовать свои знания после окончания вузов. Рынок и пациенты быстро оценят и ранжируют медицинский персонал. Вот тогда у медработников появятся реальные стимулы для повышения уровня знаний. А «управление кадрами», основанное исключительно на приказах и проверках, будет продолжать поощрять систему взяток за присвоение категорий и квалификационных уровней.

Возможности частного медицинского бизнеса в Украине
Все вышеперечисленные факторы могут дать шанс отечественному бизнесу посмотреть на возможности в сфере создания частных клиник. Негосударственный медицинский бизнес в настоящее время в стране занимает не более 1-2% в обороте и состоит из следующих подразделений:

• стоматологические кабинеты – около 71%;


• лаборатории и диагностические кабинеты – 22%;


• небольшие амбулаторные клиники, оказывающие специфические услуги (репродуктологические, офтальмологические, гастроэнтерологические клиники и проч.) – 5%;


• большие клиники, где можно получить комплексные и разнообразные услуги – не более 2%.

Можно предположить, что после стабилизации финансовой ситуации в стране деньги инвесторов начнут направляться в сферу оказания медицинских услуг и строительство новых клиник для лечения самых различных заболеваний, которые будут пользоваться платежеспособным спросом у пациентов. Тем более что расходы на собственное здоровье у людей всегда в числе самых приоритетных.
 
Что нужно принимать во внимание будущим инвесторам
Вход на рынок медицинских услуг достаточно дорог. Шансов приобрести старое медучреждение и переделать его в новое очень немного. Законодательство по этому поводу весьма строго, но не это главное. Учитывая то, что подавляющая часть даже самых новых медицинских учреждений строилась в период расцвета социализма – в 1970-е, можно представить, сколько лет этим зданиям и насколько они могут быть перестроены в современные клиники. В первую очередь инвестор должен подумать о двух составляющих – земле и девелопменте. Оборудование, персонал и управление – более поздние этапы.

Поскольку в Украине нет системы реимбурсации (когда государство либо обеспечивает пациентов бесплатными лекарствами, либо доплачивает за них), отсутствует система обязательного медицинского страхования, а добровольное медстрахование находится в зачаточном состоянии, то потенциальному инвестору нужно понимать, что деньги будущей клинике могут поступить только из карманов пациентов и их родственников. Поэтому сразу необходимо настраиваться исключительно на маркетинговые механизмы завоевания будущих клиентов. Как это ни банально звучит, но до создания клиники нужно очень хорошо подумать над тем, чем она будет заниматься (какие услуги, целевые группы пациентов, глубина покрытия медицинского направления, ширина охвата нозологий и т. п.). Надо больше думать не о том, как наполнить клинику дорогой диагностической аппаратурой и современной мебелью, – этот фактор перестал быть конкурентным преимуществом, а какая услуга будет предоставляться в данной клинике и почему пациент выберет именно ее, а не другую.

Следует помнить, что рядом есть государственные клиники, врачи которых также могут оказывать услуги и являться прямыми конкурентами вашей клиники. При этом важно принимать во внимание, что деньги, «презентующиеся» врачу пациентом в государственной клинике, идут исключительно на оплату его работы, зарплата которого уже оплачена налогоплательщиками. В этой сумме не учтено, что врачи бюджетных клиник используют оборудование, материалы и оснащение, на которое также уже пошли деньги тех же налогоплательщиков, то есть пациентов. Врачи из своего заработка не оплачивают коммунальные услуги, не платят налоги и не реинвестируют в развитие медицины в отличие от частных клиник и их сотрудников. Как квинтэссенция всего этого, медработники государственного здравоохранения практически никак юридически не отвечают за свои действия, поскольку во взаимоотношениях с пациентом нет никаких оформленных договоров, выданных чеков и проч., что может быть предметом юридических разбирательств в случае, если он не доволен или услуга была оказана не качественно. Менеджерам же частных клиник о возможности судебных претензий нужно помнить постоянно, поскольку даже в Украине уже появились «профессиональные недовольные пациенты», которые не прочь «пощипать» частную клинику.

На каких видах услуг следует сосредоточиться
В первую очередь важно решить, каким видом медицинского бизнеса будете заниматься. На практике вариантов создания клиники несколько:

• амбулаторная или стационарная клиника с различными вариантами;


• преимущественно плановая или ургентная (оказание срочной и неотложной помощи) клиника;


• активность в клинике может проводиться в большом сегменте одной или нескольких медицинских специальностей либо будет вестись узкий нишевый бизнес.

Эти варианты отражают стандартный подход, которым пользуются в 99% случаев при создании клиник – разделение по специальностям и нозологиям. В результате клиники преимущественно вмещают в себе различные отделения по узким специальностям, редко взаимодействующим между собой. Такой себе универмаг с независимыми секциями-отделениями. Если у пациента простое заболевание, укладывающееся в рамки специализации, то проблем с организацией лечения у него не будет. Если же у него несколько заболеваний или оно находится на стыках различных специальностей, то количество проблем для пациента, даже в «самых зарубежных» клиниках, возрастает.

Давно известно утверждение, что нужно лечить не болезнь, а больного. Но на практике такой подход встречается не очень часто, поскольку врачи-специалисты «растягивают» пациентов по своим специальностям. Как показывает опыт, успешная клиника характеризуется не количеством направлений, а способностью оказать комплексную помощь пациенту в своих стенах. Поэтому маленькая нишевая клиника, которая остается с пациентом максимально долго в цепочке от диагностики до окончания лечения, может выиграть у клиники, имеющей много направлений, но неспособной оказать помощь от начала до конца.

Также будущему инвестору важно помнить о том, что себестоимость амбулаторных услуг принципиально ниже, чем стационарных. А ургентный частный медицинский бизнес чреват финансовыми и юридическими рисками в тех случаях, когда в оказании помощи невозможно будет отказать (в соответствии с украинским законодательством), а за результат либо не будет заплачено пациентом, либо результат не будет его удовлетворять. Длительные судебные тяжбы могут как минимум оттянуть срок возврата инвестиций.

Стоит также учитывать тот факт, что инвестиции в крупную клинику составляют десятки миллионов долларов. А стартапы и гринфилды не очень привлекают инвесторов и банкиров, поэтому создавать клиники лучше поэтапно, модульно, начиная с комплексов услуг, которые впоследствии можно дополнять. То есть сначала должно что-то начать работать, а затем к этой базе можно добавлять новый работающий модуль. Так и деньги легче привлекать, и принципы работы клиники удобнее формировать и развивать. Одновременно формируется и костяк персонала, который и будет являться основой для последующего расширения клиники.

Маркетинговый путь
Для частного медицинского бизнеса в нашей стране есть хорошая возможность пойти по маркетинговому пути создания клиник, востребованных пациентом. И ему все равно, будет эта услуга в рамках одной специальности или нескольких. Главное, чтобы она удовлетворяла потребности пациентов, а не соответствовала распределениям по специальностям в соответствии с циркулярами Минздрава.
В плане потребности пациентов медицинская услуга, как и любая другая, может быть:

• простой, если для ее выполнения достаточно ограниченного количества исполнителей. При этом возможность сбоя во взаимодействии между ними невысока. Примером оказания такого рода услуг может быть работа врача-стоматолога. Ему для оказания услуги нужен кабинет, оборудование, материалы и помощник – медсестра. Все управляемо и под рукой;


• сложной (комплексной). В этом случае для оказания услуги нужно привлечение многих сотрудников, служб, подразделений. Примером такой услуги может быть оперативное вмешательство. В нем участвуют врачи-диагносты, оперирующие хирурги, анестезиологи-реаниматологи, младший и средний персонал операционной, палаты интенсивной терапии и т. д. Сбой в этой сложной системе возможен на любом этапе. Даже при великолепной технике и умениях хирургов у пациента могут случиться проблемы на послеоперационном этапе. И может возникнуть ситуация по Жванецкому, когда «к пуговицам претензий нет, а костюм сидит криво».

Эти услуги (и простые, и комплексные) могут осуществляться как в конкурентной, так и неконкурентной средах. Если составить матрицу вариантов, то увидим картину, показанную на рисунке.

Какие перспективы у простой услуги в высококонкурентной среде? В этом случае можно конкурировать только ценой, так как все игроки на рынке могут оказывать подобную услугу.
У простой услуги в низкоконкурентной среде есть два пути – либо ее затянут в высококонкурентную среду, либо она найдет в себе силы трансформироваться в комплексную услугу в той же низкоконкурентной среде. Во втором случае у услуги уже есть гораздо больше возможностей для долгосрочного развития.

У комплексной же услуги в высококонкурентной среде, кроме ценовой борьбы, есть шанс провести сегментирование и дифференцироваться, после чего двинуться в сферу оказания комплексной услуги в низкоконкурентной среде.

Из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

• простая услуга не столь интересна в долгосрочном периоде, поскольку она легко воспроизводима как частными структурами – конкурентами, так и государственной медициной;


• комплексная услуга сложнее повторяема, особенно государственными клиниками, так как она требует системности и менеджмента.

Такие разные услуги
на этом характеристики услуги с точки зрения пациента не заканчиваются. Ведь редко бывает так, что проблема со здоровьем может быть решена в течение короткого промежутка времени. Пациенту приходится несколько раз обращаться в медучреждение, и ему в идеале нужна долгосрочная поддержка и желательно в одном месте. Пациенту хотелось бы всю медицинскую помощь получать в одном медучреждении, общаться с конкретным человеком, ответственным за оказание этой услуги, иметь возможность кому-то высказать свои претензии и задать вопросы на различных этапах оказания помощи. Поэтому возникает вопрос: способна ли данная клиника решить все проблемы по нуждам пациента? Можно выделить еще два вида услуг:

• услуга полного цикла (длительная) – та, которую клиника берется оказывать по проблеме пациента от начала и до конца. Примером этого может служить  услуга стоматолога, поскольку ее могут оказать в одном месте (по нашей классификации это простая длительная услуга в высококонкурентной среде). Или услуга от искусственного оплодотворения до рождения здорового ребенка в одном учреждении;


• частичная услуга (короткая) – часть востребуемой пациентом услуги (диагностика, амбулаторный прием, консультация и т. д.). В качестве примера можно привести диагностику в одном месте, а лечение – в другом. Или осуществление искусственного оплодотворения в одной клинике, наблюдение беременности в другой, а прием родов – в третьей.

После введения этих двух характеристик услуги, показанные на рисунке, приобретают новые качества. Можно утверждать, что в случае оказания длительной услуги клиники, предоставляющие и простые, и комплексные услуги в любой конкурентной среде, всегда выиграют по сравнению с теми клиниками, которые будут оказывать только короткие услуги.

Диагноз напоследок
Потенциальному инвестору важно помнить: несмотря на то что в Украине складывается благоприятная обстановка для развития крупного частного медицинского бизнеса, он еще долго будет опираться на законы маркетинговой конкуренции за средства пациента. А чтобы снизить инвестиционные риски и устойчивое развитие клиник, не надо забывать об этапном (модульном) принципе их создания.

В долгосрочном выигрыше на рынке будут те клиники, которые станут следовать таким правилам при выборе направления:

• учет реальных потребностей пациентов в медицинских услугах, а не следование стандартным методам выбора направления будущего бизнеса;


• оказание комплексных услуг, а не простых;


• для пациента важнее получать длинные услуги, чем короткие;


• лучше быть первым в нишевом бизнесе, чем «одним из» в сегменте;


• оказание преимущественно амбулаторных услуг выгоднее, чем стационарных;


• плановый медицинский бизнес безопаснее по сравнению с оказанием ургентных услуг из-за финансовых и юридических рисков.