Соавтор стратегии

Чтобы при разработке стратегии финдиректор из «банка данных» превратился в ее активного создателя и воплотителя, ему стоит взять на вооружение ряд практических управленческих приемов.

Чтобы иметь возможность больше времени уделять стратегическим вопросам, CFO западных компаний снижают временные затраты на осуществление таких базовых финансовых функций, как управление денежными потоками, мониторинг финансовых показателей, учет, отчетность и проч. «Эксперты полагают, что в ближайшем будущем большинство функций, выполняемых сегодня финдиректором, будут переданы на аутсорсинг, а его основной задачей станет именно стратегическое финансовое планирование», – говорит Ольга Яковина, консультант Total HR consulting. В частности, в последнее время набирает популярности аутсорсинг разработки учетной политики (как бухгалтерского, так и управленческого учета), разработки и внедрения процессов, ведения отдельных участков учета и т. д. Некоторые компании отдают на аутсорсинг весь бухгалтерский и налоговый учет.

Создать офис стратегического управления
Вовлечение широкого круга руководителей не только высшего, но и среднего звена повышает качество разработки стратегии. «Мы рекомендуем своим клиентам создавать группу стратегического управления, в которую войдут все топ-менеджеры компании и несколько менеджеров среднего звена, имеющие особую важность для бизнеса и от которых зависят многие процессы, – делится опытом Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting. – Как правило, постановка задач на практике выглядит следующим образом: собственник сообщает топ-менеджерам свои пожелания по обороту и прибыли. Но этого недостаточно. В своей работе мы очень часто сталкиваемся с ситуацией, когда устанавливаются амбициозные, но нереальные цели. Вот группа стратегического управления и будет фильтровать подобные идеи, сопоставляя их с оперативными данными».

В большинстве отечественных компаний процессом формирования стратегии руководит гендиректор. Но некоторые компании применяют иную практику, когда эту функцию выполняют другие топ-менеджеры компании, в том числе финансовый директор. Так, Оксана Корниенко, генеральный директор компании «Информационные системы 059», является сторонником ротации этой задачи между членами совета директоров. По ее словам, в минувшем году координатором процесса стратегического планирования выступал коммерческий директор. «Наша компания имеет горизонтальную организационную структуру, что во многом определяет формат процесса создания стратегического плана развития, – рассказывает она. – Совет директоров определяет ключевые показатели. Далее к составлению плана подключаются руководители бизнес-направлений (таковых в компании насчитывается 18 человек). Каждый из них представляет совету директоров план развития своего направления. Особое внимание уделяется четкости, наглядности и лаконичности изложения, удобству работы с документом. Скажем, план, представляемый на рассмотрение совета, должен содержать не более двух-трех страниц. Из полученной мозаики совет директоров составляет окончательный вариант стратегического плана развития. В нашей компании он является рабочим инструментом, обращение к которому происходит постоянно: для проверки актуальности повседневно решаемых тактических задач, расстановки приоритетов и проч. Яркий пример: совсем недавно совету директоров был представлен новый интересный, нацеленный на очень перспективный рынок проект для инвестирования. Но поскольку он не прошел тест на соответствие стратегическим параметрам развития компании, мы отказались от участия в нем».

Мониторить, мониторить
Стратегические планы компании должны ложиться в основу оперативных бюджетов и основных управленческих процессов развития бизнеса. Только в этом случае стратегия обретает вещественную форму, становится осязаемой; только тогда за ходом ее выполнения можно вести наблюдение. Финдиректор как участник разработки стратегии и прекрасно разбирающийся в бюджетных процессах специалист может скоординировать процесс каскадирования от стратегии к тактике и процесс отслеживания выполнения стратегии через бюджетный и другие механизмы. «Группа компаний Bosch использует среднесрочное стратегическое планирование (на три года), которое каждый год корректируется и согласуется в соответствии с изменившимися условиями, – рассказывает Вольфганг Кур, попечитель и участник Фонда Роберта Боша. – Руководство компании устанавливает стратегические рамки, работая в потоке top-down; в свою очередь, подразделения разрабатывают планы bottom-up, что в итоге создает баланс».

Для эффективной реализации стратегии важен своевременный периодический мониторинг. «Для мониторинга достижения стратегических целей мы используем методику, включающую в себя три процедуры: регулярные отчеты руководителей каждого из направлений (ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, годовой), ежегодный аудит всех продуктов компании и ежегодную аттестацию ее бизнес-лидеров, – поясняет Оксана Корниенко. – Оценка производится как по качественным, так и количественным показателям. Кроме того, экономические индикаторы всегда доступны топ-менеджерам через онлайн-отчеты корпоративной информационной системы».

Периодичность мониторинга может быть разной. «Например, периодичность оценки эффективности топ-менеджеров зависит от того, какие правила игры и договоренности существуют в компании, – добавляет Юлия Плиева. – Кто-то проводит ее раз в 12 месяцев по итогам финансового года и на ее основе осуществляет премирование и предоставляет бонусы. Кто-то проводит раз в квартал перед подготовкой финансовой отчетности для наблюдательного совета. Мы рекомендуем своим клиентам осуществлять мониторинг реализации стратегии и выполнения стратегических целей не реже трех-четырех раз в год».

Вовлекать и информировать
Важнейшим элементом эффективной реализации стратегии на практике является вовлеченность и поддержка со стороны персонала. «Публичная поддержка разработанной стратегии рядовыми сотрудниками очень важна, – утверждает Лана Чубаха, директор по развитию бизнеса Terrasoft. – Но, думаю, такой эффект возможен только при наличии соответствующей корпоративной культуры, в которой независимо от сферы и уровня ответственности человек имеет право, хочет и умеет влиять на бизнес. Стратегия компании напрямую влияет на каждого сотрудника, клиента, партнера, поставщика. Нам очень импонирует так называемый обучающий подход к выработке стратегии, который предполагает активное использование информации, получаемой от всех вышеназванных участников бизнеса. Подобный подход придает процессу формирования стратегии определенные характеристики: командную выработку решений, изучение лучших практик, гибкость и готовность к изменениям, использование только объективных и корректных данных и др.».

Достижение такого результата, когда рядовые сотрудники активно поддерживают стратегию компании, и в нее вовлечены даже внешние партнеры, возможно только при адекватном информировании всех участников. Как уведомить всю организацию о поставленных целях, рассказывает Вольфганг Кур: «В распоряжении Bosch многочисленные каналы связи и коммуникаций, для того чтобы сообщить о целях и стратегиях 270 тыс. сотрудников во всем мире. Сюда же относится и постоянное осведомление их посредством информационных мероприятий. К источникам информации относятся интранет, корпоративная газета, а также беседы с руководителями о целях и стратегиях. Корпоративное издание распространяется по всему миру на девяти языках тиражом 183 тыс.». Важность информирования подтверждает и Оксана Корниенко: «Стратегический план развития открыт для всех сотрудников компании: соответствующий документ размещен на корпоративном интранет-сайте. Стратегические цели обязательно указываются в бизнес-плане каждого подразделения. Кроме того, в компании хорошо налажена система коммуникационных мероприятий, в ходе которых происходит синхронизация взглядов, образа мыслей и действий по достижению стратегических целей в условиях динамично изменяющегося рыночного окружения. Синхроны (их также можно назвать актуализацией) проходят не реже двух раз в год – при подведении итогов по результатам полугодия и в конце года. Но поскольку компания работает на быстрорастущем рынке, с некоторыми бизнес-лидерами синхроны по стратегическим вопросам проводятся каждый месяц. Такие встречи не вносят глобальных изменений в планы компании, но коррекция каких-то моментов стратегии непременно происходит». При разработке стратегии предприятие также использует бизнес-информацию из открытых источников: СМИ, бизнес-литературы, конференций и семинаров. «Анализ многих точек зрения, пусть порой даже взаимоисключающих, помогает выработать свою позицию», – резюмирует Оксана Корниенко.

Эффективность связана со стратегией Савелий Либкин, учредитель корпорации «Реста»: – Многие компании адекватно отслеживают степень достижения стратегических целей с помощью оперативных показателей. Так же следует оценивать и топ-менеджеров. Для этого мы используем методику аттестации менеджеров, измеряя управленческую компетентность. Топ-менеджеров мы оцениваем при помощи специально созданной комиссии в режиме открытого обсуждения. При этом используем такие показатели, как рентабельность бизнеса, степень его развития, прибыль, количество клиентов и др. Оценка делается два раза в год. Для постоянного совершенствования системы оценки показателей эффективности проводятся семинары и тренинги с топ-менеджерами как силами нашего HR-отдела, так и привлеченными агентствами. Таким образом формируется стратегия и тактика компании, в выполнении которых напрямую заинтересованы топ-менеджеры.