– Какие ошибки могут допускать менеджеры, пытающиеся перейти из крупной системной международной компании в молодую растущую украинскую?
Как правило, это:
- недостаточное понимание сути предпринимательства и предпринимательских ценностей. В корпоративных структурах по определению мало предпринимательства, а в молодых компаниях его очень много, без него они не выживут на рынке. Системные же менеджеры могут не понимать, почему иногда нужно действовать решительно и быстро;
- многие менеджеры в западных компаниях хорошо понимают свою часть работы, но значительно хуже – целое. Так происходит потому, что у них есть строго очерченные зона ответственности и инструменты влияния на нее. В украинских организациях сплошь и рядом приходится отвечать не только за свою часть, но и стараться сделать так, чтобы тебя не подводили те, кто, условно говоря, находится справа и слева;
- уходя из продвинутой компании, менеджер верит, что он на новом месте построит такую же, но, как правило, для этого нет ресурсов, возможностей, а часто и необходимости такой кардинальной перемены;
- неготовность и нежелание начинать с базовых вещей. Топ-менеджеру в крупной компании приходится в основном заниматься стратегией, визионерством, однако, попадая в украинскую организацию, он часто сталкивается с тем, что нужно думать не о том, куда машина поедет, а сначала разобраться, что ей вообще мешает ехать. Многим не хочется подобным заниматься, это занятие кажется им недостойным и неинтересным;
- добившись многого в западной компании, человек может посчитать, что в украинской ему удастся свои знания и опыт просто монетизировать. Так еще может быть, если он приходит на должность советника, члена наблюдательного совета. Но на исполнительных позициях нужно что-то делать руками, решать конкретные задачи.
Компания может совершать следующие ошибки:
- завышенные ожидания от менеджера как личности и эксперта: «Раз мы платим ему не 5, а 15 тыс., то он должен нам в три раза увеличить бизнес»;
- непонимание того, как организованы международные компании и что имеет смысл взять оттуда в первую очередь. Система может не нравиться, но прежде чем судить, нужно сначала разобраться, почему она именно такая. Нынешняя система западного корпоративного управления создавалась методом проб и ошибок на протяжении многих десятилетий. Одно из ее самых главных качеств – устойчивость к замене отдельных элементов. Да, роль личности высших руководителей очень велика, но все остальное выстроено так, чтобы максимально использовать ресурсы людей, которые приходят в компанию, и при этом максимально обезопасить ее от рисков, связанных с уходом человека. Украинские бизнесмены часто думают, что менеджеры в западной компании «такие же, как мои, только работают лучше, поэтому, если я возьму человека оттуда, то он обязательно мне все наладит». Вовсе не обязательно, так как эти люди могут работать и хуже. Просто надо четко понимать, какие компетенции этих специалистов нужны в компании и на каком месте их лучше использовать. Достойные внимания менеджеры западных компаний понимают, что они получают деньги за знания, а не «пахоту», поэтому не обязательно будут готовы работать в украинской фирме с утра до ночи, включая субботу. И если там такая культура работы, то не стоит делать человека директором, а коучем или советником – можно попробовать;
- непонимание своей зоны ближайшего развития, приводящее к тому, что человека приглашают для решения тех задач, которые в настоящий момент компании объективно не по плечу;
- отсутствие у организации реальной готовности меняться, ревность собственника: «Я эту компанию создал такой, какой ее вижу, мне она нравится. Да, какой-то «макияж» возможен, но «пластическая хирургия» не нужна»;
- непонимание сути системного подхода, нежелание и неспособность расставить приоритеты.
Виктор Яковенко: «Украинские бизнесмены часто думают, что менеджеры в западной компании «такие же, как мои, только работают лучше, поэтому, если я возьму человека оттуда, то он обязательно мне все наладит»
Как уменьшить вероятность неудачи?
Компания для этого может сделать следующее:
- если решено принять на работу менеджера из западной фирмы, то важно четко понимать, с какой экспертизой и зачем. От этого зависит, кому будут сделаны предложения;
- фиксировать все договоренности на бумаге. Эти документы не обязательно должны иметь юридическую силу, но их составление позволит избежать различия в трактовках и поможет сторонам не забыть о своих обещаниях и обязательствах;
- обращать внимание не только на экспертизу, которую несет менеджер, но и на стадию развития его карьеры, интересы, мотивацию.
Последнее хорошо заметно по тому, как менеджеры относятся к идее продолжить карьеру в украинской компании. Одни просят не предлагать такие вообще, другие утверждают, что для них нет разницы, какая компания (это, как правило, те, кто еще не очень понимает, в чем разница). Есть и такие, которым стало уже скучно в западных фирмах, хочется новых вызовов (причем не обязательно бизнесовых, но и, например, межличностных). Менеджеров третьего типа мало, но они особенно ценны для организаций, стремящихся привлечь менеджера с международным опытом. Кстати, в России сейчас доля таких намного больше, чем в Украине. Иногда возвращаются даже уехавшие в свое время на Запад и построившие там успешную карьеру.
Кандидату же следует четко прояснить для себя, зачем он идет в компанию, что он хочет получить в результате такого решения, какие задачи личного карьерного развития при этом решить и опять же все соглашения фиксировать на бумаге.
|
Главный вопрос – мотивация Валентина Губанова, менеджер проектов Collars: – Для начала хотелось бы определиться с терминами. Если мы говорим об украинском бизнесе как о стране происхождения капитала, то он разный. Есть ряд украинских компаний, менеджерам и акционерам которых удалось отстроить структуры своих бизнесов по аналогии с успешными международными холдингами, например, CKM, EastOne, Галнафтогаз, Мрия Агрохолдинг, МХП – перечень можно продолжать. В то же время на рынке функционирует немало подразделений международных компаний, в которых отсутствует структурность, целостность в понимании развития даже на ближайшие несколько лет, а иностранные акционеры часто меняют свое видение стратегии. Скорее всего, это связано с нашей нестабильной экономической и политической ситуацией, где сложно прогнозировать и страшно инвестировать в развитие. При этом есть много примеров, когда ключевые менеджеры с опытом в международных компаниях стали успешными в украинском бизнесе, поэтому проблему я свела бы к мотивации. Определение мотивации топ-менеджера при его приеме на работу – один из залогов успеха наряду с определением его профессиональных навыков. И если определить профессиональные навыки иногда непросто, потому что разграничить личный вклад менеджера и вклад его команды зачастую можно только косвенными методами, то выявить мотивацию топа может и должен хороший рекрутер в процессе собеседования. Вот этот момент является главной проблемой – определение мотиваторов. Об этом можно много говорить, употребляя профессиональные термины, но я лучше объясню на примере. Есть ключевой менеджер из международной компании, для которого важно, во-первых, признание его достижений, успехов и вклада в развитие бизнеса; во-вторых – видеть результаты своей работы. Он попадает в украинскую компанию, где есть беспрекословный авторитет собственника бизнеса, управляющего больше с помощью кнута, а не пряника, где достижения не признаются, а только есть порицание за неудачи, где собственник хочет глобально выйти на новый уровень развития компании (именно с этой целью и был принят на работу этот топ-менеджер). Причем ресурсы на вышеуказанное развитие собственник пока тратить не хочет. Это часто встречающаяся ситуация в украинских реалиях. Ни один из мотиваторов нашего нового менеджера не был удовлетворен, поэтому его результативность на уровне нуля, владелец не доволен. А вот если бы был принят на работу кандидат, который подобное отношение собственника воспринял бы как личный и профессиональный вызов, если бы ему было важнее получать удовольствие от процесса убеждения собственника, чем сам результат, то новый топ-менеджер был бы максимально эффективен и, скорее всего, со временем добился бы того, ради чего его брали на работу. Хочу отметить, что в том и другом случае кандидаты будут в зоне дискомфорта из-за того, что из четко структурированного бизнеса попали в менее структурный. Но менеджеры высокого уровня, как правило, готовы к этому, ведь, принимая решение о смене работы, они обычно взвешивают все за и против. |
А насколько поможет кандидату предварительное тщательное изучение компании?
На практике сделать это весьма непросто хотя бы потому, что компании очень не любят открываться, тем более в таких вопросах, как реальные, а не декларируемые условия работы, возможные внутренние трудности, система принятия решений, центры влияния и т. п. Кроме того, никому не нравится, если потенциальный сотрудник демонстрирует хотя бы тень сомнения – хочет ли он работать в этой компании. Да и не стоит забывать, что ошибки совершаются даже при покупке бизнеса, несмотря на то что этому предшествует очень серьезная официальная проверка.
Может ли рекрутер быть помощником кандидата в этом процессе?
Нужно помнить, что рекрутеру платит компания, поэтому ее интересы для него на первом месте. Но если он видит, например, что кандидат неправильно понимает ситуацию, то вмешается, так как заинтересован в том, чтобы человек успешно прошел испытательный срок и закрепился в организации.
Насколько сильно нюансы процесса, который мы с вами обсуждаем, зависят от того, меняет человек место работы или приходит с рынка, будучи временно безработным?
Это очень интересный вопрос… Считается, что добавочная стоимость услуги executive search состоит в том, что мы рассматриваем не только свободных кандидатов, но и тех, кто в данный момент не ищет новую работу. То есть позволяем клиенту выбрать среди возможных, а не доступных, тогда он может сделать осознанный выбор – за кого и сколько готов заплатить. Это справедливо, однако бывает и так, что лучший кандидат оказывается сейчас свободен, ведь сам по себе факт трудоустроенности ничего не говорит о качестве менеджера и о том, насколько он подойдет клиенту в данной ситуации. Кроме того, сорвать человека с насиженного места тоже можно лишь в том случае, если он уже внутренне к этому готов, просто эта готовность у директоров редко выражается в рассылке резюме. В то же время, если у человека после успешной работы была относительно длительная пауза, это лучше, чем в том случае, когда он за это же время успел сменить несколько мест работы, поскольку такой набор неудач – это тревожный звоночек для рекрутера и потенциального работодателя.
Феномен второго года
Когда человек приходит в компанию, первый год он, как правило, имеет некий кредит доверия, поэтому велика вероятность того, что все пройдет гладко. Но на второй год данный кредит заканчивается, компания хочет видеть результаты. Есть люди, которым это не нравится, и они находят «красивые» причины для увольнения. И когда видишь в резюме, что человек сменил несколько мест, проработав по полтора-два года, – это явный признак того, что он не любит бороться с трудностями.
|
Относительная ценность комфорта Менеджеры совершают большую ошибку, если при оценке существующей работы ориентируются на комфорт, потому что, если человек его чрезмерно ценит, он теряет навык борьбы с трудностями, восстановить который очень сложно. И чем дальше, тем меньше хочется опять погружаться в трудности. Хотя это вопрос больше не о карьере, а «про жизнь». Но если ты не занимаешься вопросами карьеры, то рано или поздно они займутся тобой. А ты будешь совершенно не готов к этому. Объекты для концентрации Часто менеджеры жалуются на то, что пришли в компанию и обнаружили там «священных коров», которых нельзя трогать. Ну и что? Вряд ли их настолько много, что они все определяют. Поэтому ты должен организовать процессы таким образом, чтобы «священная корова» не чувствовала себя ущемленной и не мешала работать. Даже в любой западной компании есть люди, от исчезновения которых она ничего не потеряла бы. Но не стоит на этом концентрироваться. * Дополнения от Виктора Яковенко |