Если вы видите объявление «Купи две пары сапог – получи третью в подарок», то перед вами push-стратегия данной розничной сети, вызванная аналогичным подходом ее поставщиков либо слишком оптимистичным прогнозом продаж, под который был закуплен больший объем товара. Когда же на полках стоят ходовые модели сапог, все размеры в наличии и действует предложение: «Закажите обувь нужного размера и получите ее через короткое время» – это pull-стратегия. Здесь ключом является операционная готовность быстро обеспечить желание потребителя приобрести товар, удовлетворяя тем самым его конкретную потребность.
Какой из подходов эффективнее? Физики утверждают, что тянуть легче, чем толкать. И тем не менее многие предприниматели продолжают толкать свою продукцию, создавая излишние запасы (overstock) или теряя на «выбитых зубах» (потеря продаж из-за отсутствия товара на полке, out-of-stock).
Принципиальные отличия
Рush-стратегия – активная роль передается торговым посредникам. Для них разрабатываются специальные предложения, создаются льготные условия. По сути производитель рассчитывает обеспечить продажи, перекладывая большинство рисков на посредника. Мало того, он считает, что продал сразу, как только отгрузил товар дистрибьютору. Основная мотивация такого подхода – снижение затрат на производство, добиться чего можно, производя продукцию большими партиями.
При такой политике производству нужен гарантированный сбыт, что и требует активной роли посредника. Производитель мотивирует его купить определенное количество товара или выполнить определенный план продаж с помощью скидок, специальных предложений (бонусов, подарков) и программ лояльности. Кроме того, он может мотивировать дистрибьютора дополнительными регионами. Дистрибьютор же при этом несет все риски, связанные с продажами продукции в розничные каналы продаж.
Рull-стратегия – производитель считает, что совершил продажу тогда, когда его товар купил конечный потребитель. Поэтому он заинтересован стимулировать непосредственно его, частично влияя таким образом на конечный спрос. Но самое главное то, что производитель и вся цепь поставок, работающие в логике вытягивания, умеют быстро и адекватно реагировать на фактический рыночный спрос. Каждое звено цепи поставок закупает только объем товара, необходимый для обеспечения его фактических продаж на короткий срок.
Именно на производителе при такой стратегии лежит основная ответственность за обеспечение всей цепи поставок необходимым товаром в нужное время и в требующемся объеме, поскольку ему известен фактический спрос. В этой схеме потребитель вытягивает у розничного продавца товар (по сути протягивает руку к полке и снимает с нее именно то, что ему нужно), запрашиваемый им у дистрибьютора, закупающего продукцию у производителя. При этом последний принимает основные риски на себя.
Рассмотрим, как эти стратегии влияют на звенья цепи поставок и функции в компаниях.
Снабжение
Push действует принцип «скидки за больший объем», запасы пополняются в соответствии с прогнозом продаж, на основании которого планируется производство. Данной функции у производителя приходится очень несладко, потому что она вынуждена работать в условиях существенных колебаний спроса со стороны производства. Очень часто в закупках возникает лихорадочный спрос. Нужно понимать, что в такой системе у снабжения нет шансов быть очень надежным. Одни компании для страховки создают запасы, другие пробуют перевести функцию снабжения на работу по принципу «just-in-time». Конечно, на практике эта система дает сбои, поэтому руководителю отдела снабжения приходится иметь альтернативных поставщиков, обычно обходящихся существенно дороже.
Pull не используется прогноз, сокращается время пополнения от поставщиков и устанавливаются буферы запасов по каждой позиции. Безусловно, в зависимости от отрасли и видов сырья/комплектующих, может использоваться комбинация подходов. Одни позиции относятся к буферным, другие – к подзаказным с четкими критериями и условиями, когда их надо заказывать и получать на склад, чтобы не подвести производство. Прогноз для функции снабжения в такой ситуации не нужен вообще. Единственным сигналом для пополнения конкретного товара служит статус его буфера, поэтому обязательным условием эффективной работы такой системы является динамичное управление буфером. Пополняя и регулируя буфер исходя из фактического потребления производством, компания минимизирует запасы и повышает надежность функции производства.
Производство
Push план производства строится исключительно на основании плана продаж. Но существенную погрешность в него вносит локальная эффективность, которой буквально пропитан практически каждый производитель. Она рождается из желания собственников максимально загрузить имеющиеся мощности (чтобы инвестиции работали) в погоне за сокращением себестоимости единицы продукции. Отсюда у директора по производству рождается потребность увеличивать не только объемы выпуска продукции, но и производственные партии, минимизировать переналадки оборудования, а также платить производственному персоналу сдельную заработную плату.
Результатом всего этого неизбежно является избыток готовой продукции по одним позициям и нули – по другим. Негативным следствием нередко могут быть также ситуации, когда поступает много оперативных вводных от продаж, что влечет за собой необходимость вносить корректировки в производственную программу.
Pull единственным сигналом для того, что производить, является статус буферов каждого вида товара на складе готовой продукции производителя. По сути клиентом производства становится центральный склад, задача которого – обеспечить высокую надежность (наличие) продукции в нужном объеме без излишков, и не более. В результате производство выравнивается и становится ритмичным, пополняя центральный склад в соответствии со статусами буферов и защищая всю цепочку поставок от ненадежности поставщика и колебаний спроса.
Дистрибьюторы
Push дистрибьюторы зажаты между молотом и наковальней. С одной стороны, им навязываются планы продаж производителя, а с другой – рыночной властью обладают розничные каналы продаж, диктующие свои правила. План закупок дистрибьютора и хранимый запас являются гибридом пожеланий производителя и розницы, умноженных на локальную эффективность дистрибьютора. Последняя включает в себя полноту загрузки автотранспорта, требуемые минимальные партии, оптимизацию затрат на тонну перевозимого груза или на 1 км расстояния и др. Все это еще и корректируется стимулированием поставщиков. Таким образом, фактические закупки дистрибьютора могут отдаляться от реального спроса на рынке. Следствием является избыток товара по одним позициям (а если товар удалось вытолкнуть в розницу, то слишком высокая дебиторская задолженность, возвраты или непокупка его в какой-то период) и одновременно с этим нехватка каких-то позиций в отдельных регионах и каналах продаж.
Pull предполагается формирование у дистрибьютора таких операционных умений, которые позволяли бы ему наилучшим образом реагировать на фактический спрос в каналах продаж. В таком случае поставщику заказывается только объем продукции, необходимый для восполнения буферов центрального склада дистрибьютора. Если же говорить о филиалах производителя, то им при такой стратегии заявка вообще не нужна. Их пополняет центральный склад производителя по факту отгрузок со склада филиала в соответствии со статусами буферов. Такая стратегия требует не только отмены ряда локальных показателей оценки, на основании которых принимаются управленческие решения, нередко вредящие глобальным достижения компании, но и устранения всех пробок в потоке товара. Ими являются, например: правила по минимальным партиям заказа/отгрузки; политика редких поставок; закупки, превышающие реальную потребность (чтобы получить бонусы от поставщиков) и др. Смельчаков-дистрибьюторов такая стратегия вознаграждает повышенными продажами, дополнительной маржей и высокой оборачиваемостью. Она также порождает высокую лояльность каналов продаж к дистрибьютору, потому что он становится одним из наиболее выгодных поставщиков.
Центральный склад
Push поставки либо идут напрямую от поставщиков, либо центральный склад используется для приема-отгрузки крупных партий продукции, на которые получены большие скидки (функция «кросс-дока»). Еще одна хорошая придумка использования центрального склада при push-стратегии – получить 1-3% скидки от поставщиков за доставку продукции в одну точку (центральный склад), а не во все места ее хранения. Бывают ситуации, когда центральному складу присуждается статус «профит-центра» – тогда он оценивается с точки зрения самоокупаемости: насколько скидки, полученные от поставщиков, перекрывают затраты на его содержание. Очень часто по таким расчетам центральный склад не выходит на окупаемость, и его закрывают.
Pull центральный склад является ядром такой стратегии. Колебания спроса на нем в разы меньше, чем на точках. Он также защищает продажи от ненадежности поставщиков. Держать подстраховку по каждой товарной позиции в ритейле больше не нужно. Только за счет этого оборачиваемость товарного запаса улучшается и надежность в системе растет. Но для эффективной работы стратегии и использования возможностей центрального склада необходимо по определенным алгоритмам организовать его пополнение, равно как и пополнение точек со склада. Само по себе введение его в систему эффекта не даст.
Реагирование на сезонные всплески продаж
Push результатом может стать позднее реагирование. На складе может скопиться большой запас продукции, а это мешает определить, что происходит со спросом. При этом стандартная реакция на сезонные всплески – закупать больше, чтобы потом посмотреть, как будут развиваться события.
Pull время пополнения очень короткое, а запас на складе маленький. Если он начинает быстро сокращаться, то его норму увеличивают. Таким образом система защищается от возможных «нулей» при пиковых всплесках продаж.
Если взять за 100% все сезонные позиции, которые при push-системе нужно закупать заранее, то при pull-стратегии таких позиций остается 10-15%. Остальное – спокойно покрывается в рамках сезонного роста благодаря плавному увеличению закупок.
Стимулирование продаж
Push розница проводит акции, распродажи, гарантирует скидки для того, чтобы стимулировать покупателя приобрести то, от чего магазину нужно избавиться в первую очередь. Аналогичные акции стимулирования проводит дистрибьютор по отношению к рознице, а производитель «пушит» собственные запасы на склад дистрибьюторам. Логика таких действий: «возьми больше – получи скидку». Это послание транслируется по всей цепочке, вызывая вышеперечисленные негативные последствия,.
Pull участников цепочки поставок интересует не скидка за объем, а надежность партнеров. Они готовы поощрять их именно за нее. Например, при проведении тендера выбор поставщика основывается не на критерии «низкая цена за большие объемы», а на «быстрые сроки выполнения заказа». Логика такого выбора базируется на подсчете: насколько меньше у компании будет утерянных продаж и избыточных запасов от того, что сроки выполнения заказа будут короче (даже если их стоимость выше).