В конце марта генеральным директором группы компаний Лига, ведущей свою историю с 1991 г., стал 28-летний Дмитрий Бондаренко. В его сфере ответственности все операционные вопросы по управлению активами группы, а также управляющая и сервисная компании. Отец Дмитрия, основатель компании Сергей Бондаренко, остается президентом и главой наблюдательного совета группы и теперь сфокусируется на ее стратегическом развитии.
В интервью новый топ-менеджер группы рассказал о том, какой он видит свою роль в ней и как готовился к новым обязанностям.
Считаете ли вы, что бизнес Лиги перешел к вам по наследству?
Неверно трактовать мое вступление в должность СЕО группы как переход бизнеса по наследству. На меня сейчас возложены обязанности и ответственность за эффективное операционное управление в интересах владельцев.
Почему Лигу можно считать семейным бизнесом?
Прежде всего бизнес в 1991 г. учреждался исключительно членами семьи и все годы ею управляется.
Группа Лига много лет является членом Ассоциации владельцев семейных компаний Украины (Family Business Network). Мы регулярно встречаемся с коллегами из украинских и международных семейных компаний для обмена опытом и новыми взглядами на стратегические подходы к управлению.
Семейные компании работают совсем не так, как публичные, что доказано исследованиями известных международных бизнес-школ и консалтинговых организаций. Семейный бизнес отличается жизнеспособностью и стабильностью, что особенно заметно во время кризиса. Он тщательно планирует капиталовложения, у него практически нет долгов, ему менее свойственны слияния и поглощения.
В отличие от публичных компаний, где среднее время пребывания руководителя в должности составляет шесть лет, во главе семейной фирмы человек остается, как правило, 20-25 лет.
Когда отец вам впервые сказал, что хочет видеть вас руководителем компании?
О том, что он хочет видеть меня руководителем, я знал очень давно, а вот о реальной передаче полного операционного управления мы начали говорить примерно год назад. Но то, что я стал генеральным директором, вовсе не означает, что отец перестанет интересоваться бизнесом. Он сосредоточится на стратегическом управлении и видении развития группы, возглавляя наблюдательный совет. Я очень рассчитываю на его поддержку, а также на помощь брата.
Вас как-то специально готовили к этому?
Косвенно, меня к этому готовили всю жизнь. В Лиге начался и продолжается мой трудовой путь.
В управление основными компаниями я был интегрирован в той или иной степени уже давно, хорошо знаком с командой топ-менеджеров, принимал прямое участие в стратегическом управлении, был операционно задействован в нескольких проектах, а некоторые компании в рамках группы создавал самостоятельно.
Самое важное, мне кажется, – то, что я с детства впитал дух Лиги, наши корпоративные ценности, которые движут нашей корпоративной культурой – самым мощным управленческим инструментом. Именно по этим критериям мы подбираем людей в штат, а тому, кто их не разделяет, с нами не по пути. Наверное, это и объясняет то, что люди в группе работают по 10, 15, а некоторые и по 20 лет. Здесь формируются семьи.
А вы сами готовились?
Моя подготовка носила скорее моральный характер, ведь в первую очередь для меня это колоссальная ответственность перед семьей, а не просто титул. Поверьте, обязанностей и ограничений здесь куда больше, чем может показаться со стороны. К тому же мне предстоит удерживать и развивать высочайший уровень, заданный отцом, а это тоже весьма непросто.
У меня два образования – экономическое и юридическое. Основы стратегического менеджмента, еще будучи студентом, я изучал в Киево-Могилянской бизнес-школе. А лучшей подготовкой считаю те проекты и компании, которые я запускал уже в рамках группы.
Еще находясь «на берегу», вы с отцом оговорили систему ваших будущих рабочих отношений? Каковы основные принципы, положенные в ее основу?
Конечно, это один из самых важных и непростых моментов в любой семейной компании, ведь влияние личных отношений всегда чувствуется. Но это не должно мешать делу. Бизнес должен управляться системно, без учета персональных взаимоотношений, родства. В противном случае возникает опасность, направленная в обе стороны, потому что, как семейные узы могут влиять на бизнес, так и рабочие настроения – на семейные взаимоотношения. Мы долго и тщательно проговаривали все нюансы, и я верю, что, пойдя на ряд компромиссов, нашли правильную формулу.
Я вообще склонен мыслить категорией «мы», а не «я», так что сложностей с принципами не возникло, считаю, что в жизни на них все и держится.
Принципы, которые мы закладывали в нашу корпоративную культуру, – это принципы общего блага, превалирующего над личной выгодой во всем; морали во взаимоотношениях с партнерами и государством; профессионализма; результата как основы для принятия операционных решений; ответственности и заботы по отношению к сотрудникам, согражданам, территории нашего присутствия, ведь результаты работы наших бизнесов оказывают большое влияние на людей и их окружение; любви и семьи во взаимоотношениях на заседаниях наблюдательного совета группы.
Leading by own example is a sustainable leadership («Только лидерство на основе собственного примера является устойчивым». – Прим. ред.) – именно таким принципам управления меня учили, и их я буду нести дальше, показывая собственными действиями и примером, как и чего нужно добиваться в бизнесе.
Часть бизнесов в группе появилась благодаря вам. Сейчас вам трудно эмоционально уравнять их с другими направлениями?
Нет, абсолютно нетрудно, я не делю и никогда не делил ничего в семье на «твое» и «мое». В настоящей семье все действуют ради общего блага. Успех одного – успех всех, неудача тоже общая. Спустя годы сегодня я с гордостью смотрю на основанное совместно с другом, управляющим партнером Артемом Афяном, адвокатское объединение Юскутум. Эта компания является одним из сильных активов группы, и вопрос уравнения здесь не стоит, поскольку для семейного бизнеса свойственна диверсификация портфеля активов, а это значит, что бизнесы могут быть довольно разные.
Вы возглавили компанию в сложный период, обусловленный известными событиями в Украине. Как внешняя ситуация сказалась на вашем бизнесе?
Конечно же, мы, являясь частью нашей страны, ощущаем всю тяжесть ее положения. Сложный период для бизнеса начался еще осенью 2008 г. А вторая волна экономических проблем накатила как следствие политического кризиса, что, естественно, отразилось на всем бизнесе. Но сейчас я предпочитаю говорить о будущем и усердно трудиться, а не причитать о тяготах. Украинский бизнес должен осознать, что именно изменилось в государстве, чего уже не будет, как раньше.
Сегодня необходимо думать о единой стране, а не только о своем участке. Заметьте, это те же семейные принципы. Но и страна в лице власти должна изменить свое отношение к гражданам, бизнесу и понять, что именно в развитии этого бизнеса и предпринимательства (не в считанных крупнейших компаниях, а в среднем и мелком предпринимательстве, формирующем средний класс) заложен успех Украины. Ицхак Адизес как-то сказал: «Мы не можем позволить себе роскошь сидеть и ждать наступления будущего до того, как решим, что следует делать сейчас». Именно по таким принципам сегодня мы проектируем новые горизонты для наших бизнес-направлений.
Что в этой ситуации как руководитель бизнеса вы считаете главными вызовами для себя?
Трудиться необходимо, не ожидая быстрых результатов, работать, осознавая корпоративную ответственность своего бизнеса перед обществом, не унывать и не опускать рук. Осознавая тот факт, что нашей стране еще предстоит пройти нелегкий путь, принять реформы, допустить ошибки, испытать политические встряски. Необходимо идти вперед, не забывая о том, кто ты есть и что можешь сделать здесь и сейчас.
Именно поэтому наша группа выступила с инициативой «Закон для всех», в рамках которой призывает представителей бизнес-сообщества Украины каждому начать с себя и своего бизнеса. Понять, что закон един для всех – власти, бизнеса, граждан. Мы призвали своих партнеров и клиентов (а в «Лига:Закон» их более 160 тыс.) объединиться на онлайн-площадке, круглых столах и выработать предложения для власти, чтобы изменить правила игры и прийти к соглашению всем по ним играть. Это вызов не только для нас, но и всего украинского бизнеса и общества.
Что уже изменилось в работе компании, а что еще может произойти?
Верю, что все изменения, которые предстоят Лиге, – это только к лучшему. Не думаю, что за пару месяцев компания такого размера может ощутить серьезные изменения, ведь у нас не произошло смены собственников или стратегии развития.
Каковы ваши нынешние приоритеты в развитии бизнес-направлений?
Основные усилия в первое время я собираюсь направить на легкую реорганизацию структуры и механизмов управления, на оптимизацию основных процессов и поиск максимального синергетического эффекта внутри группы. Параллельно необходимо подтянуть некоторые бизнесы, пересмотреть портфель активов, унифицировать отчетность и принципы управления.
|
Дмитрий Бондаренко, генеральный директор и член наблюдательного совета группы Лига. Родился в Киеве в 1985 г. Имеет два высших образования. Окончил Институт международных отношений Киевского национального университета им. Тараса Шевченко по специальности «международные экономические отношения», а также Академию МВД по специальности «правоведение». Свободно владеет английским и персидским языками. Автор ряда научных публикаций о государственно-частном партнерстве. Активно поддерживает развитие и популяризацию украинского современного искусства, инвестирует в молодые таланты, коллекционирует живопись. Холост, детей нет. Увлекается кикбоксингом, охотой, парусным и мотоспортом. |