Жесткая реальность

Как принудить к результативному исполнению, сохранив при этом лояльность подчиненных? Как сохранить искренность отношений и не позволить собой манипулировать? Как, доверяя подчиненным, не обмануть себя и тех, кто доверился тебе?

Об этом шла речь во время мастер-класса практика и теоретика harsh-менеджмента Юрия Наврузова, организованного Companion Group и прошедшего в столичной Arcane Art Gallery. Данное мероприятие продолжалось несколько часов, и мы выбрали из его стенограммы наиболее, на наш взгляд, интересные фрагменты.

***

Либеральный стиль управления основан на предположении, что если нам удастся с помощью различного рода глубоко культурных мероприятий нацелить всех сотрудников, которых мы изначально считаем надежными, добрыми, порядочными, на одну цель, то обязательно обеспечим нужные показатели. Однако если посмотреть ретроспективно, то за последние три-пять лет в деловой литературе, в предложениях разного рода семинаров и тренингов довольно активно развивается тема в какой-то степени противоположная либеральному стилю – «жесткий менеджмент» (или управление через принуждение).

В 2002 г. вышла книга «Исполнение. Система достижения целей», написанная Ларри Боссиди, председателем совета директоров и генеральным директором Honeywell International, и Рэмом Чараном, советником топ-менеджеров таких компаний, как General Electric, Ford и др. Авторы впервые сказали: «Плохо, когда топ-менеджеры… занимаются тем, что вдохновляют, побуждают, беседуют по душам… Кто же будет делать простые, примитивные, грязные… бизнес-процессы? Кто будет заниматься этой текучкой?». 

У Дэна Кеннеди также есть несколько книг на эту тему, и все они в переводе на русский содержат понятие «жесткий менеджмент».

***

Невозможно управлять только одним поглаживанием по голове. Я не призываю доставать дубинку или пистолет и стрелять, но хочу обратить внимание на то, что, используя «мягкие» инструменты управления, руководитель все чаще может сталкиваться с кризисом либерального менеджмента. Например, сегодня существуют товарищеские отношения, проводятся тренинги по лидерству, командообразованию, а если завтра при подведении квартальных итогов мы видим неутешительные цифры, то вынуждены показать звериный оскал и спросить: «Я вам доверял, но где же деньги? Где оборачиваемость, доходы, клиенты, рынки?». 

***

В данном случае вспоминается хорошая фраза, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом можно добиться значительно больше, нежели просто добрым словом». В этом есть определенная философия. Необходимо начинать с доброго слова, но если ты видишь, что оно не работает или человек не отзывается на это доброе слово, то следует как можно быстрее включить демонстрацию «пистолета», то есть какого-то угрожающего фактора или наказания, чтобы вывести человека из зоны комфорта и нацелить его на нужные результаты. 

***

С точки зрения этики менеджмента для руководителя, его ценностей, цельной картины мира и психологического равновесия лучше быть жестким и время от времени проявлять доброту, нежели быть добрым и в последующих попытках с истерической жесткостью вернуть статус-кво, а также людей к исполнению, дисциплине, показателям.

***

Когда мы развивали направление harsh-менеджмента, то довольно много дискутировали по поводу того, что не этично думать о людях плохо. Однако следует опираться на реалии. Не нужно фантазировать, преувеличивать и украшать, а надо ориентироваться только на то, что есть. А есть следующее: если возможность не сделать существует, то она всегда будет использована. Это не характеристика конкретного исполнителя, а общее правило. Если попробовать самому ответить на нелицеприятный вопрос: «Когда есть что-то, что можно не делать, я это не делаю?», то тогда, на каком основании мы предполагаем, что на подобные вопросы исполнитель ответит: «Нет, я сделаю»?

***

Этически ориентация на результат – это то, чего ждут исполнители. Если они по каким-то причинам не получают правильных сигналов от своих руководителей, то прячутся в так называемую зону комфорта, занимаясь своим делом, имитируя при этом работу. А в глубине души у каждого из них есть четкое понимание того, что это не их вина, а руководства. В то же время если ты заставляешь делать человека то, что нужно, и у него это получается, то у него повышаются самоуважение, самооценка, его уровень профессионализма. Это, конечно же, дается нелегко. А можно ли представить себе чемпиона мира, который не потеет, не напрягается, не совершает что-то «через не могу», не закаляет таким образом свою силу воли, свое тело? 

Как бы ни складывались текущие взаимоотношения спортсмена, готовящегося к каким-то соревнованиям, с тренером, если человек преуспевает, он всегда благодарен тренеру, хотя может о нем сказать, что он сложный и много от него требует. Но результат покрывает все.

Соответственно нам, руководителям, нужно сделать все для того, чтобы исполнители стали максимально результативными. В этом наша очевидная выгода. Также в этом есть большая материальная и очень значимая моральная эмоциональная выгода исполнителя. Собственно говоря, это и есть отражение известной нам фразы «цель оправдывает средства».

***

Что значит управлять? Формулировать цели в каких-то показателях, организовывать или концентрировать ресурсы, необходимые для достижения этих целей, а также оценивать и принимать результаты. Что мешает сформулировать цель? Если нет цели либо она не сформулирована или сформулирована нечетко, значит нет управления. Мы не понимаем, что нам делать. Подчиненные тем более не понимают, что нам делать, или что делать им в наших интересах. 

***

Управлять и нацеливать большинство исполнителей без принуждения невозможно. Я сразу хочу призвать к тому, чтобы под принуждением вы не понимали больше негатива, чем это понятие заслуживает. Поверьте, в этом никакого негатива вообще нет. По большому счету, внутренняя мотивация человека есть не что иное, как самопринуждение. 

***

Каждый сотрудник измеряет личную эффективность не в критериях всей компании, а в определенных индивидуальных показателях личной заинтересованности. Все попытки ориентировать людей на те показатели, которые могут быть достигнуты лишь коллективными усилиями, разбиваются только на том, что человек понимает: «Это мне недоступно, я не могу жить в таких показателях, я буду жить в показателях своего ассортимента, своих клиентов и только за это отвечать». Каждый из исполнителей нацелен на то, чтобы сделать меньше, а получить за это больше. В этом нет и не должно быть никакого упрека, перехода на личности, а также не должно быть никаких оскорблений. Такова человеческая природа. 

***

Не все исполнители могут любить и одновременно бояться руководителя, и не всегда, но все обязаны его бояться. Если не получается создать систему, когда любовь и боязнь сбалансированы, желательно сделать так, чтобы последствия, которые видит исполнитель, заставляли его бояться. Вы можете не показывать эту дубинку, но должны дать понять исполнителю, что наказание всегда найдет виноватого.

***

Внушая страх, нельзя переходить на личности, вызывая ненависть. Ненависть – очень сильный эмоциональный порыв. Если человека ввергнуть в этот порыв, можно получить очень много сильных и непредсказуемых вещей, причем негативно непредсказуемых.

***

Ничто так не возбуждает ненависть исполнителя, как высокие требования и страх наказания за их невыполнение вкупе с отсутствием ресурсов, необходимых для выполнения этих приказов. Нет ресурсов, значит руководитель не обеспечил исполнителя тем, благодаря чему он может получить результат. Если в такой ситуации мы начинаем жестко наказывать, то это вызывает ненависть.

***

Каждому ли доступна идеология harsh-менеджмента? Наш ответ: нет никаких ограничений. Тем не менее есть одно «но»: существуют такие форматы работы, в которых преждевременное ужесточение чревато неполучением результата. Во-первых, это когда нельзя четко определить цель. Во-вторых, когда пути реализации поставленной задачи нам неясны.

***

Основные черты руководителя в стиле harsh – восприимчивость, умение задать правильный вопрос и услышать правильный ответ на него. Что означает задавать правильные вопросы? Если директор четко понимает, к какой цели ему необходимо устремить исполнителя, своими вопросами он должен снять с себя сомнения. Понимает ли эту цель исполнитель? И понимает ли он ее так же, как директор? Соответственно здесь две группы вопросов: первая – на прояснение, вторая – на мотивацию.

Сервисный ориентир

Татьяна Острогляд, директор Ostrogliad PR:

– Опытным руководителям известны многие истины из книги «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Но для меня она стала одной из самых полезных книг прошлого года. 

Руководителю, особенно владельцу, необходимо осознать, что только тебе одному не безразличен твой бизнес. Твои подчиненные – не твои друзья. У них свои приоритеты, и работа никогда не будет их приоритетом номер один. Это я живу своим бизнесом и думаю о нем круглосуточно, а подчиненные думают о собственной жизни, семье, отдыхе, и только потом о работе. Этот факт надо понимать, чтобы не разочаровываться.

Поскольку у меня бизнес по предоставлению услуг, я стараюсь подбирать в агентство довольно сознательных и небезразличных сотрудников. 

Принципы, которые осознала и стала применять после прочтения книги «Жесткий менеджмент:

  • «захромают» все. Даже лучшие и самые лояльные сотрудники, клиенты, партнеры когда-то уйдут;
  • худшее число в бизнесе – «1». Обязательно дублирую ключевые функции – увольнение или болезнь даже самого важного и опытного сотрудника не может остановить работу агентства;
  • «нанимай медленно, увольняй быстро». Меня поразило то, что обычно работодателю требуется от шести до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, который, по его мнению, не справляется со своими обязанностями. Я теперь стараюсь максимально долго изучать сотрудника до приема на работу и прощаюсь в течение недели после того, как понимаю, что он нам не подходит;
  • «не рассказывай мне про родовые схватки – покажи ребенка». У нас давно запрещено сотрудникам рассказывать мне (а тем более клиентам!) о том, почему не получилось. Никому не интересно, что ты «звонил, а там никого не было».

Залишити відповідь