Александр Блохин, руководитель департамента маркетинга Global Spirits
Сегодня основным условием повышения конкурентоспособности остается умение создавать действительно оригинальные продукты. Потребители ждут от компаний нестандартных инновационных решений, которые будут понятны и близки им. Заинтересовать аудиторию на рынке, переполненном предложениями, можно только чем-то новым, нешаблонным. При этом важна актуальность таких предложений. В последнее время значительно растет спрос на природные продукты. Зная это, мы создали новый экотренд на рынке алкоголя, выпустив первую водку на минеральной воде под экобрендом «Мороша». Продукт был отчетливо дифференцирован от всего, уже существовавшего на рынке. По итогам продаж прошедшего года «Мороша» возглавила список самых быстрорастущих водочных брендов в мире (данные International Wine and Spirit Research и Drinks International).
В сентябре текущего года компания расширила ассортиментную линейку бренда и начала розлив нового продукта – «Мороша на воде озера Синевир». Для производства впервые решили применять воду из экологически чистого карпатского озера. Эта идея заинтересовала потребителей. Надо отметить, что с самого начала, то есть в первый же месяц, продукт показал динамичный рост продаж: водочная позиция заняла около 10% в портфеле бренда «Мороша».
Даже в сложный экономический период важно сохранять сбалансированный портфель брендов. Сегодня Global Spirits принадлежит более 15 международных, региональных и локальных брендов, представленных во всех сегментах алкогольного рынка. Поддерживать стабильно высокий спрос часто удается путем обновления портфеля уникальными предложениями. В октябре 2013 г. мы вывели на рынок водочный бренд «Первак». Продукт выделялся на полке благодаря оригинальной упаковке, близкому для потребителей позиционированию и знакомому названию. Кроме того, холдинг вывел продукт в среднем ценовом сегменте, который в последнее время пользуется наибольшим спросом (цена на полке была установлена на уровне 45 грн.). В итоге менее чем за год бренд занял порядка 13% водочного сегмента.
Тулинова Наталия, заместитель генерального директора по вопросам развития, маркетинга и продаж Isida
2014-й стал непростым годом для непростого бизнеса. Мы понимали, что наступила новая эра отношений с пациентами, сотрудниками и партнерами. Основным критерием во взаимодействии должны были стать честность и прозрачность. Речь шла об абсолютной честности в обсуждении хода лечения, прогноза успешности результата лечения, отсутствия полипрагмазии (большого количества назначений и лекарств) и уходе от дополнительной оплаты за индивидуальное проведение врачом родов. Нашей задачей было показать неуместность оплаты за дополнительные услуги одного врача, когда в родах работает целая команда специалистов: акушерка, медсестры, анестезиологи, неонатологии и врач.
Учитывая новые вызовы времени, мы пересмотрели цены на базовые (входные) услуги: консультации, УЗИ, скрининговые программы по гинекологии и маммологии. Это было сделано исходя из стремления расширить целевую аудиторию. В частности, мы хотели стать доступнее для молодых девушек, которые скоро будут готовы реализовывать свое право на материнство. Пакетные предложения, имея в структуре уже заложенный дисконт, сохранили первоначальную стоимость. Рост количества пациентов и расширение аудитории за счет доступности предложений позволили нам с начала года многократного увеличить спрос на наши экспертные пакеты по ключевым направлениям: лечение бесплодия, наблюдение беременности, роды, педиатрический патронаж малышей на дому.
Алексей Говорун, заместитель генерального директора ТММ по маркетингу и стратегии
На сегодняшний день наш проектный портфель жилой недвижимости состоит из трех объектов: ЖК бизнес-класса «Сонячна брама» (Киев), ЖК премиум-класса Alter Ego (Киев), ЖК бизнес-класса Green Town (Харьков). Самые активные продажи осуществляются по комплексу «Сонячна брама» на 1210 квартир.
По итогам девяти месяцев 2014 г. мы увеличили объем поступлений от продажи недвижимости до 338 млн. грн., что более чем вдвое выше аналогичного показателя минувшего года. В первую очередь мы связываем это с возросшей активностью потенциальных покупателей, которые в условиях нестабильного курса валют быстрее принимали решение о приобретении квартиры.
Однако немаловажным фактором роста продаж стала взвешенная ценовая политика ТММ. С начала года мы плавно повышали цену за квадратный метр во всех наших жилых комплексах.
Это было вызвано прежде всего девальвацией гривни, ростом ряда статей операционных расходов, а также тем фактом, что импортная составляющая в себестоимости квадратного метра на наших объектах достигает 15%. В итоге с начала нынешнего года мы постепенно подняли цену за квадрат примерно на 40%. В случае резкого скачка цен, скорее всего, нам не удалось бы избежать спада продаж. Поступательная же политика, напротив, позволила получить выгодное преимущество во времени и привлечь большую часть «сомневающихся» клиентов, ориентировавшихся в первую очередь на фактор цены. Причем ценовой фактор играл нам на руку вплоть до начала сентября, после чего наступил ожидаемый спад, связанный с администрированием курса валют.
Юлия Бадритдинова, директор по маркетингу МакДональдз Юкрейн Лтд
Наша долгосрочная глобальная стратегия МакДональдз – быть доступными для посетителей. Суть ее состоит как в физической доступности ресторанов (то есть в удобном их расположении), так и в ценовой. Для нас важно, чтобы каждый посетитель нашел блюдо, которое сможет себе позволить. Поэтому в нашем меню всегда можно найти блюда с максимально низкими ценами, такие как чизбургер, гамбургер или «МакТост». Также мы даем возможность покупать продукты не только по отдельности, но и в составе «МакМеню». При такой покупке цена на них может быть ниже как минимум на 20%, так что в месяц мы продаем около 1,2 млн. «МакМеню». В феврале текущего года, когда было запущено это предложение, мы продавали порядка 30 тыс. меню в день, в октябре – уже более 50 тыс.
Также мы постоянно предлагаем новые блюда, как сезонные, так и те, которые входят в постоянное меню. Среди них есть и недорогие «Чикен Бургер» и «Чиабатта Базилик». Эти сандвичи появились летом и уже успели стать популярными: ежемесячно мы продаем примерно по 200 тыс. каждого из них.
Наша работа с поставщиками также строится на основе долгосрочных договоров. Причем приоритетным является сотрудничество с украинскими предприятиями, поскольку это сокращает расходы на транспортировку, что благотворно отражается на цене блюд.
Даже в условиях кризиса к нам ежедневно приходит порядка 350 тыс. посетителей. Если не принимать во внимание закрытые рестораны в Крыму и восточной Украине, то динамика посещения у нас позитивная.
Сергей Вовченко, председатель наблюдательного совета АО Молочный Альянс
В стране сейчас непростая ситуация (военные действия, экономические сложности, закрытие экспортной границы с РФ и т. д.), однако мы продолжаем выполнять свои программные цели. Да, нам пришлось вдвое сократить производство твердых сыров в связи с закрытием рынка сбыта в России и Казахстане. Но в данный момент мы пытаемся переориентироваться на внутренний рынок за счет увеличения выпуска цельномолочной продукции (расширения ассортимента, запуска новинок).
При этом Молочный Альянс внедряет на рынок новые продукты. Например, в августе 2014 г. мы начали выпуск функционального кисломолочного продукта «Геролакт». В сентябре производство достигло 3 т в день, и до конца года планируется увеличение этих объемов до 10 т в день. Также в августе мы предложили еще одну новинку – «Какао». Мы даже не ожидали, что результаты продаж будут такими высокими: только за первые 20 рабочих дней августа мы продали 56 т «Какао», а в сентябре – 180 т.
Константин Дедищев, вице-президент по маркетингу Sport Life
Клубная карта Sport Life – это конструктор. Клиент сам выбирает, что в нее входит: клубы, временной интервал, зоны и услуги. Интервал цен – от $100 до 2 тыс. за годовую карту.
Поэтому мы ничего не корректировали, портфель услуг был и есть на любые финансовые возможности и потребительские запросы.
Конечно, отток из премиум-сегмента в бизнес-сегмент сейчас ощутим. Но, несмотря на кризис, а в чем-то и благодаря ему, мы отмечаем существенный рост продаж новых клубных карт и посещаемости сети в целом. Люди в состоянии стресса мобилизуются, вовлекаются в здоровый образ жизни, фитнес и спорт. Это что-то вроде широко известного «эффекта губной помады».
Опираясь на данное наблюдение, мы не сворачиваем, а наоборот, существенно увеличиваем инвестиции в маркетинговые и рекламные кампании. Стараемся не упустить рыночные возможности, которые сегодня открываются в нашей отрасли. И темп роста сети также не меняем: только в ноябре будет открыто еще три фитнес-клуба.