В итоговом выпуске Companion 2014 г. руководители и владельцы ведущих компаний говорили о необходимости быть оперативным, готовым к изменениям и быстро принимать решения как необходимом условии успеха компаний в нестабильное время.
Ниже представлены экспертные рекомендации руководителю (топ-менеджеру, владельцу бизне-
са) от известных бизнес-консультантов и коучей.
Применяем проектный метод
Для повышения оперативности процессов управления Александр Высоцкий, основатель Visotsky
Consulting, рекомендует использовать такой инструмент, как проекты: составление списка задач, которые нужно выполнить для достижения какой-то промежуточной цели или выполнения какой-то большой задачи. Эксперт подчеркивает, что формально описанные программы в проектном методе – не «бюрократический» инструмент, как многие считают: «Повышение оперативности не означает, что нужно просто бегать быстрее, повысить оперативность можно исключительно за счет отказа от избыточных действий, усиления приоритетных действий, отсутствия промедлений и излишних промежуточных согласований».
По наблюдениям бизнес-консультанта, если руководитель просто ставит цель подчиненным и не требует составления проекта, он тем самым закладывает основу несвоевременного выполнения задачи, поскольку:
• руководитель, озвучив задание, не знает, есть ли у подчиненных понимание того, как это сделать. Написанный на бумаге проект, даже самый примитивный, даст ему представление о том, есть ли шансы на успех при исполнении;
• действия разных людей остаются несогласованными. При наличии написанных проектов появляется возможность согласовать их задачи между собой. Если проекты не описаны формально, согласовать задачи невозможно, поэтому ни о какой оперативности речи быть не может;
• если не ясны все задачи, то и сроки исполнения не будут соблюдаться, невозможно будет оперативно контролировать ход выполнения проекта. «Больше всего времени мы теряем, когда
даже не замечаем, что что-то пошло неправильно. Потом требуется переделывать, принимать экстренные меры, – отмечает Александр Высоцкий. – Когда необходимо мгновенно повысить оперативность работы какой-то области, имеет смысл «вывернуть на стол» все основные задачи, которые должны быть реализованы. Затем быстро в течение нескольких часов прописать проекты на все эти задачи (только не нужно усложнять, достаточно просто перечня задача-срок-исполнитель) и потратить ещечас на согласование всех проектов между собой». В результате руководитель получает очень точный план работы.
Организуем эффективную командную работу
Повышение оперативности принятия решений и выполнения задач в компании требует эффективной работы каждого сотрудника. «Главная задача управленца в кризисное время – добиться максимальной эффективности своей команды. Помочь каждому сделать свою работу
лучше с первого раза за короткое время и с меньшими ресурсами», – считает Наталия Павлова, бизнес-консультант, генеральный директор студии развития руководителей SmartTime.
Эффективная работа – это работа, сделанная:
• без ошибок (ее не надо переделывать, корректировать, ее качество не повлияет негативно на дальнейшую работу исполнителя или других людей);
• с первого раза и в срок, который оговаривали, или раньше, если это не противоречит производственному циклу и бизнес-процессам;
• с минимально возможным количеством ресурса времени, денег, людей;
• автономно тем человеком, который должен был ее выполнить, а не еще энным количеством персонала во главе с руководителем.
Делегировать обязанности возможно только тому эффективному сотруднику, который способен их выполнить. Однако в нашей стране, как отмечают многие эксперты, неэффективно используются не только энергоресурсы и сырье, но и людской ресурс. Та работа, с которой справляется один сотрудник в Германии или Франции, в Украине выполняют два-три, а иногда и четыре человека.
«Чтобы вырастить в своей команде эффективных сотрудников, управленец должен, во-первых, понимать причины, по которым люди не выполняют взятые на себя обязательства или действуют с пониженной эффективностью. Во-вторых, активно воздействовать на сотрудника, чтобы эти причины минимально проявлялись в работе. В-третьих, самому быть примером высокой вовлеченности», – отмечает Наталия Павлова.
Собираясь делегировать определенные задачи подчиненному, руководитель должен понимать и предотвращать причины низкой эффективности и неоперативности работы персонала в компаниях.
Сотрудник не понял задачу. «Некорректно поставленная задача – одна из основных причин невыполнения и низкой эффективности», – еще раз подчеркивает Наталия Павлова. Если человек не понял с первого раза, что от него хотят, в какой срок, что он может, а что не может использовать при выполнении, то он начинает выполнять работу, делая ошибки, поэтому вынужден переделывать и вместо двух часов тратит все три-четыре. «Выход простой, – говорит эксперт. – Каждый раз, когда вы ставите задачу подчиненному, уделите на пару минут больше времени этому процессу. Правильно донесите до сотрудника, что вы ожидаете от него, в какой срок, с какими ресурсами, как будете оценивать результат. Обязательно получите обратную связь от подчиненного, как он понял эту задачу».
Сотрудник неспособен выполнить задачу. В нашей стране сплошь и рядом люди занимаются не тем, к чему у них есть способности: продавцы хамят клиентам, бухгалтеры допускают ошибки по невнимательности, маркетологи и пиарщики не могут сгенерировать рекламную кампанию.
«Моя рекомендация – не берите на работу людей, не способных выполнять задачи, требуемые на этой позиции, – говорит Наталия Павлова. – Обучайтесь рекрутингу или доверьте эту задачу специалисту. Правильный подбор и оценка на входе в команду снимает громадное количество вопросов и недоразумений в дальнейшем».
Сотрудник не может выполнить задачу – не умеет, не понимает или не знает как, не имеет достаточно ресурсов (это не говорит об отсутствии способностей: человек может выполнить работу, если его научат, подскажут, дадут дополнительные ресурсы). Задача управленца во время постановки задачи – спросить о том, достаточно ли у сотрудника ресурсов для выполнения, понимает ли он, как это сделать. Необходимо спрашивать подчиненных: «Какие первые шаги сделаешь, чтобы выполнить задачу?», и по ответу станет видно, насколько человек понимает, как выполнять ее, знает ли, как это делать.
??Сотрудник не хочет выполнять задачу – нет мотивации. Он может искренне не понимать, почему и для чего важно выполнить эту задачу, что это даст ему, как ее выполнение может повлиять на его шкурный интерес. Любопытна рекомендация бизнес-тренеров говорить с сотрудниками о глобальном смысле, миссии: особенно новое поколение очень чувствительно к тому, что принесет выполнение его задачи компании в целом, почему и как его вклад важен в общее дело.
Еще одна существенная рекомендация для управленцев, чья задача сделать свои команды эффективными и конкурентными от Наталии Павловой: «Хватит думать только своей головой, вовлекайте в принятие решения и разрешения проблем всю свою команду, обучайтесь технологиям вовлечения, научитесь качественно проводить собрания команды, осваивайте различные методы стимулирования и организации процесса командного принятия решений. Все это поможет разделить ответственность за результат. А уж если человек чувствует ответственность, у него и мотивация выше, и качество выполнения работы лучше».
К форс-мажору готовы
Как перестроить работу в нынешних авральных условиях, чтобы успевать оперативно реагировать на вызовы рынка, рассказывает Александр Пронишин, управляющий партнер консалтинговой компании Агентство бизнес-решений.
Нет особенных инструментов антикризисного менеджмента, есть инструменты эффективного и неэффективного менеджмента. А в кризис нужно действовать только эффективно.
Для построения механизма оперативного реагирования на изменения рынка компании необходимы следующие составляющие:
Сфокусированность. Компания не должна шарахаться из стороны в сторону, из сегмента в сегмент, растягивать продуктовые линейки. Необходимо выбрать стратегическую линию, сфокусироваться и следовать ей. В книге Джима Коллинза «Великие по собственному выбору» это называется «фанатичное следование своим целям и задачам». Все успешные компании имеют простую идею и следуют ей, например, Apple, Google.
Эффективные контуры планирования – от стратегического до операционного. Необходимо четкое понимание, где мы находимся и где хотим оказаться. Вначале определяем цели, потом делаем SWOT-анализ, смотрим на возможности и угрозы внешнего мира и после этого прописываем путь, которым собираемся пройти. Далее следуем этим путем, постоянно сверяясь с «картой» и внося в траекторию движения необходимые поправки. Планы – не догмы, а руководство к действию.
Делегирование полномочий. При авторитарной системе управления (что свойственно большинству украинских компаний) принятие множества решений зависит от одного человека, а он физически не может успеть заниматься всем: от подписания платежек до расстановки стратегических приоритетов. В компании должен существовать простой способ управления, начиная со стратегического контура. Необходимо выстроить полноценную систему делегирования полномочий, помня правило: «Чем выше уровень принятия решения, тем ниже оперативность».
Также в компаниях должны быть прописаны алгоритмы поведения в случае наихудшего варианта развития событий в ключевых функциональных областях бизнеса. Джим Коллинз называет это «продуктивной паранойей»: компании осознают, что все что угодно может пойти не так в самый неподходящий момент, и готовятся к этому: разрабатывают аварийные планы, создают резервы и запас прочности по ключевым направлениям.
Обратная связь. Чтобы быстро реагировать на изменения рынка, необходимо стать компанией с обратной связью. Так, продажники – это «щупы», которые каждый день общаются с сотнями клиентов и знают их потребности, изменение приоритетов, однако эта ценная информация зачастую не поступает к руководителю для принятия управленческих решений.
Процессный подход – самый эффективный метод управления любой организаций. Именно он лег в основу «японского экономического чуда». Ключевая идея метода – следование циклам Деминга: все процессы разбиваются на четыре этапа:
Планируй – Делай – Контролируй – Воздействуй.
Мы планируем, делаем, получаем обратную связь и на основании этого вносим коррективы, то есть управляем. Способность быстро меняться – это овладение этим циклом.
Здесь уместны слова Ицхака Адизеса: «Нет ничего постоянного. Постоянны только изменения». Кризис только ускоряет изменения и делает амплитуду колебаний выше. Компании, не проходящие проверку кризисом на прочность и скорость изменений, освобождают нишу, зато у других, действующих оперативно и эффективно, появляется возможность занять их место.