Почему без постоянных изменений компании теряют свои преимущества и уходят в небытие
Слепое следование традициям убивает компании
Мир стремительно меняется, однако нужно вовремя осознавать эти перемены. Около 15 лет я управляю изменениями. Почему это важно? Приведу простой пример. Еще 40 лет назад некоторые эксперты считали, что компьютер будет весить около полутора тонн, а весь мировой компьютерный рынок составит не более пяти штук, что электронная обработка информации — прихоть отдельных ученых или мимолетная дань моде, а персональный компьютер — полный нонсенс. И что мы видим сегодня?
Еще пример — рынок фотоаппаратов. Kodak был бесспорным его лидером в 1950-1980-х, а уже в 2012 году признан абсолютным банкротом. В чем же причина? Их несколько. Первая — несмотря на то что компания стала одним из первых разработчиков цифрового фотоаппарата, ей не удалось разглядеть перспективы, отказавшись развивать это направление деятельности. Важно было начать изменения, как только появилась цифровая камера. Не говорить о том, что цифровая фотография плохая, а заниматься исследованиями по ее усовершенствованию, что и сделали компании-конкуренты.
Вторая причина — следовало вовсе отказаться от производства пленки, ведь его все равно пришлось закрыть, просто сделать это надо было на десять лет раньше. Как вариант можно было оставить мелкое элитное производство для фанатов аналоговой фотографии. Но для этого нужно было меняться руководству, увольнять людей и разбираться в чем-то новом. Важно понять, что компанию в определенный момент убивают традиции. Закрой Kodak свои химические цеха, потеряли бы только часть производства, а так традиции убили всю компанию.
|
Советы руководителям, проводящим изменения Принимать правила, существующие в отрасли, но разбираться, почему процессы происходят так, а не иначе. Понимать движущие силы тех, кто дает советы. Отличать пользу для компании от частных интересов. Не бояться советоваться с коллегами из других отраслей или более опытными в отрасли присутствия. Не бояться расстаться с «исторически» ценными для компании сотрудниками. Сохранять лидерство. Последовательно проводить изменения. Быть жестким. Для многих руководителей это значит «управлять, используя нецензурную лексику», а на самом деле — быть твердым в достижении поставленных целей. Признавать ошибки. Необходимо в них разбираться и четко их локализовать. |
Изменчивые риски
Начинать изменения и управлять ими должен человек изнутри компании, ведь приглашенный варяг-консультант не несет никакой ответственности за свои советы.
Риски при управлении изменениями спрогнозировать практически невозможно, ведь никто не знал, как быстро разовьется цифровая фотография. Аналогично сложно было предсказать, как быстро смартфоны вытеснят традиционные телефоны.
В противостоянии сегодняшних лидеров изменений на рынке смартфонов Apple и Samsung можно заметить удивительную особенность: красота пока побеждает технологии. Смартфоны Samsung в сознании потребителей не такие стильные, как аппараты конкурента. Но несколько лет назад Samsung объявил о том, что предлагает различные смартфоны для тех, кто по какой-либо причине не хочет либо не может купить iPhone. Это очень правильная стратегия. Компании Samsung, чтобы победить, следует терпеливо ждать ошибки конкурента и в случае таковой быстро сделать товар-заменитель, возможно, под другим брендом. Но пока Apple будет синонимом престижности, ни одна компания не победит iPhone. Мы ведь используем только малый процент от возможностей своих смартфонов: совершаем звонки, читаем книжки, проверяем почту, играем, поэтому функционалом победить сегодня на этом рынке невозможно. Нужно искать другие пути.
Спокойствие перед прыжком
Потребность изменений — внутреннее состояние человека. Если у него нет мотивации, никакая система стимулирования не сработает.
Стимулирование может только усилить эффективность действий человека, существенно поддержать его внутренние мотивы. Тут важно понять, что обычные работники, исполнители также необходимы.
В мировой практике лишь 3-5% сотрудников компании готовы и хотят изменений, и, как правило, этого достаточно.
Из своей практики знаю, что подготовиться к изменениям нужно, войдя в состояние покоя, чтобы хорошо все обдумать, а потом уже совершить стремительный прыжок, провести изменения и снова вернуться в состояние покоя, комфортное для обдумывания новых изменений. В природе так поступают хищные представители кошачьих, которые часами могут ждать подходящего случая и готовиться, чтобы потом совершить один выверенный прыжок. Состояние покоя — это подготовка, обдумывание тактики и стратегии, чтобы изменения были максимально эффективными. Опять же, если гепард на первых 20 метрах не может догнать свою жертву, он останавливается. Поэтому, если что-то не получается, стоит вернуться обратно в состояние покоя и подготовки, чтобы совершить новый «прыжок». Есть люди, которые постоянно суетятся. Их девиз: «побежали-побежали», но этот бег чаще всего не приводит к какому-либо положительному результату, потому что они не остановились на некоторое время, чтобы все детально обдумать.
Обсуждать в диалоге и доверять, проверяя
Проводить изменения, когда в портфеле много активов, довольно интересно. Универсального рецепта нет. Из одной компании в другую можно перенести только методы, подходы к изменениям, но не их точные планы. Все индивидуально. В моем случае у каждой организации свой род деятельности, история и уровень развития. Когда компания создается с нуля, то легко мотивировать всех сотрудников. Впереди — только светлое будущее. А вот у развитой, кроме светлого будущего, есть еще и богатое прошлое, в котором обязательно висят какие-то хвосты: нужно провести аудит, очистить склады, признать убытки и неудачные сделки. У управленца компании в период зрелости много времени уходит на закрытие проблем из прошлого.
А что делать, если у собственника несколько компаний? Очень важно общаться с людьми внутри организаций. Собственнику необходимо разговаривать не только с управленцами, но и с менеджерами среднего звена. В каждой из моих компаний минимум один раз в год проводятся стратегические сессии, тактические встречи — еще чаще. В них принимают участие и технические специалисты, и продавцы, и маркетологи. Это дает возможность услышать разные точки зрения. Само обсуждение задач в команде значительно повышает эффективность их выполнения. Жаль, что руководители об этом забывают. Групповое обсуждение важно не превращать в монолог, а грамотно выстроить диалог, что сэкономит время и силы.
В своем бизнесе я выступаю инициатором изменений. Но провести изменения внутри компании сам не могу, ведь по приказу это не делается. Проводит изменения менеджмент. И этот процесс невозможен без доверия. С этим просто: если информация, которую тебе предоставляют сотрудники, не расходится с информацией из внешних источников, доверие возникает автоматически. А недоверие возникает, если у тебя не сходятся данные, которые поступают от сотрудника, с теми, которые получаешь ты из проверенных источников.
Как пример — классика из управления финансами. На складе лежит товар на $1 млн., который уже устарел и обесценился, и есть покупатель за полцены. Что должен делать менеджер? Ни в коем случае не продавать. Ведь это признание убытков в его отчетный период. Задача такого горе-менеджера — закрыть свой отчет без убытков и получить премию. А доверие возникает тогда, когда сотрудник готов признать свои неудачи.
В моей практике не все изменения проходили удачно с первого раза, и даже не всегда со второго. Не вышло — необходимо сменить или переформулировать цель, частично сменить команду и снова вперед!
|
Типичные ошибки при управлении изменениями Распространять пресс-релиз об изменениях, на котором все изменения и заканчиваются. Рассказывать необходимо не о намерениях, а о результате. Издавать приказ об изменениях. В своих компаниях я инициирую изменения, но внедряют их управленцы, потому что изменения по приказу не делаются. Назначать главного по изменениям по принципу наименьшей компетентности или загруженности. Слепо следовать плану действий. При проведении изменений зафиксировать и выверить точный план практически невозможно. Важно учитывать изменяющиеся обстоятельства: рынок, потребителей, конкурентов. Действовать согласно выражению «у нас в отрасли так не делается/так не принято». В компаниях среди управленцев не должно быть людей, которые заранее ограничивают себя рамками какой-либо профессии, ее стереотипами, штампами. Использовать процессный подход к изменениям. В компании главное не процесс, а результат. |