Если мы говорим о бюджетировании, как о технологии планирования, необходимо отметить, что оно (бюджетирование) задаёт определенные рамки, шаги, этапы следование которым есть уникальным и неповторимым для каждой компании. Но знакомы ли Вы с такими секретами?!
Итак, секрет первый – «Визуализируй то, что ты хочешь получить». Как-то у Нобелевского лауреата Милтона Фридмена спросили, в чем смысл рыночной экономики? На что он без промедления ответил – «Бесплатных обедов не бывает» :). На мой взгляд, смысл бюджетирования можно втиснуть в рамки понимания прогнозной доходности бизнеса и его потребности в финансировании, все остальное – интерпретации на эти темы. Сказанное ложится в логику отчетов P&L и CF. Как детализировать доходы, по каким группам и направлениям, каковы статьи расходов периода, их детализация? Вот неполный перечень вопросов, требующих ответа на первой ступени начала бюджетирования. По сути – эти два отчета и должны стать Вашими бюджетами: колонка план и колонка факт. Разнообразить классику поможет вкрапление нефинансовых показателей, таких как: количество клиентов, средний доход на одного клиента, персонал, затраты на персонал и т.п. Это все зависит от специфики и фантазии.
С пониманием первого секрета идет второй: «Избегайте чрезмерного дробления бюджетов». В бесконечном множестве литературы Вы найдете множество советов о том, сколько должно быть бюджетов: бюджет административных расходов, бюджет капитальных расходов, бюджет расходов на сбыт, бюджет производственной себестоимости, бюджет налогов, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности т.п., от количества которых порой захватывает дух. Рецепт простой – есть функция – есть бюджет. Бюджетирование становится тогда эффективным, когда бюджеты являются отражением функциональной структуры предприятия (а не организационной). На мой взгляд, ошибочным есть стереотип, согласно которому дробление одной функции в разных бюджетах может стимулировать ответственность хозяев бюджета. Как итог – размываем ответственность за результат функции.
Следующий секрет «Бумага выдержит все или качество данных». Мы конечно можем создать шедевральные и безупречные бюджеты, но… в жизни возникает вопрос сопоставления плана и факта по истечению отчетного периода. И здесь ключевая роль отводится качеству учета в принципе. Смещение акцентов в сторону только управленческого учета на практике чревато увеличением расходов на администрирование обоих ветвей учета и отсутствии единой полной картины в принципе. Насколько это устраивает топ-менеджмент? Как итог – бухгалтерский учет не может быть «бедным родственником» управленческого эти два вида учета должны дополнять друг друга, а не дублировать. Поэтому, очень многое зависит от культуры ведения учета, наличия учетных политик, квалифицированного учетного персонала и понимания этого факта руководством.
Четвертый секрет – «Автоматизируй». Журнально-ордерная форма учета безвозвратно ушла в прошлое, и большинство компаний сегодня используют множество софтверных решений для упрощения процессов продажи, производства, склада. И в связи с этим, с позиции бюджетирования возникает множество сложностей связанных с тем, что регистрация факта продаж происходит в одной программной среде, регистрация поступления и списания запасов – в другой, а отражение расходов, банка и задолженностей – в третьей. И здесь же неоднородные справочники контрагентов, расходов, доходов и т.п. Что делать? По-хорошему с точки зрения управления процессами необходимо пытаться свести все под один знаменатель. Как итог – получение факта для бюджетирование не составит труда. В противном случае необходимо придумывать сложные «импорты-экспорты» информации, ее адаптацию и трансформацию. Правильно поставленное бюджетирование, зачастую, улучшает качество бизнес-процессов, зоны ответственности по ним, и их консолидацию в единой учетной среде.
Пятый секрет – «Бюджетирование не ради бюджетирования». Анализ бюджетов должен стать тем катализатором, который запустит процесс индивидуальной и коллективной ответственности за их результат. Стало быть, бюджетирование может и должно обеспечивать функцию мотивации персонала компании. Успешность каждой функции или бизнес-процесса на который положен бюджет (P&L или CF) должен быть оценен с принятием управленческих решений. Без этого бюджетирование всего лишь процесс без результата. Если мы говорим о бюджете P&L необходимо понимания, как и в какой степени ответственный менеджер влияет на эти данные непосредственно, а на какие косвенно. Несколько иная картина в бюджете CF, где ответственный менеджер запрашивает определенный объем финансирования и исполняет его в рамках периода.
И наконец, шестой секрет – «Обучение и общие цели». Имеет смысл, перед тем как требовать исполнения бюджетов обучить сотрудников единообразному пониманию оценки их результативности. Также, необходимо каскадировать цели и задачи каждого конкретного бюджета на сотрудников его обеспечивающих. Все это решается в рамках обучения. Ну и самое главное – это общность целей. Правильное видение всеми сотрудниками компании единых целей улучает как качество управления в целом, так и внедрение бюджетирования.