Существует ряд объективных законов в области управления группой людей, действующих независимо от того, понимают они эти законы или нет. Яблоки падали на головы прохожим испокон веков и продолжают падать по сей день, причем даже на тех, кто понятия не имеет о законе всемирного тяготения, открытом Исааком Ньютоном. Наполненные заумными словами статьи будут неизменно вызывать скуку у большинства читателей, несмотря на то что многие из них даже не подозревают о существовании точного закона, описывающего взаимосвязь потери интереса к предмету из-за непонятных слов. Юристы любят точность во всем, поэтому конституция любой страны мира обязательно указывает, что незнание законов не освобождает от необходимости их соблюдать. С объективно существующими законами проще — их вообще нарушить невозможно.
Стратегическое управление также имеет объективные законы, существовавшие уже тогда, когда глава рода выводил своих соплеменников из пещеры поохотиться на мамонтов. В древности изучение этих законов было доступно только элите, чтобы поддерживать существующий порядок. Сейчас это тоже доступно не всем, но уже по другой причине: все меньше людей интересуются законами и все больше — различными трюками и фишками. «Основы маркетинга» Филипа Котлера списаны в утиль людьми, которые просто не в состоянии изучить законы, описанные в этой книге, и применить в конкретной ситуации. Им уже даже не нужны книги с рецептами, они питаются замороженными полуфабрикатами, которые можно забросить в микроволновку на пару минут и подавать к столу. Всем понятно, это блюдо — не кулинарный шедевр, но на изыски времени нет, нужно торопиться, весь процесс происходит в режиме «хватай мешки — вокзал отходит». Поэтому мар-кетинг они изучают по книге «777 способов повышения дохода и прибыли», а стратегическое управление — вчитываясь в «999 успешных стратегий легкого заработка». Такие книги популярны, их неоднократно переиздают, каждому новому по-колению нужно иметь на полке в кабинете собственный экземпляр одноразовых трюков. Прочитал — восхитился несколь-кими идеями — попробовал что-то применить. Не имеет значения, каков результат, все равно никто не сможет обвинить в невежестве, и с друзьями есть о чем поговорить.
Можно бесконечно наблюдать за победами или поражениями в какой-то области, но так и не понять законов, опреде-ляющих результат.
Существует даже такой псевдонаучный классификационный подход, когда в результате наблюдения разным кейсам дают названия и потом говорят: «Это стратегия носорога, потому что… Это — муравья… А еще бывает стратегия носорога-муравья…». Возникает ощущение научности, но на самом деле это означает только одно: мы не поняли законов, проявления которых наблюдали, поэтому просто решили описать разные типы проявлений и дать им яркие названия. Согласитесь, теперь это выглядит наукообразно. Мне больше нравится другой подход: рассматривая распро-страненные ошибки, демонстрировать фундаментальные законы, относящиеся к стратегическому управлению.
1. Много «стратегий». По определению «стратегия» — некий общий план деятельности. Это понятие используют в противоположность тактическому, оперативному управлению. Описывают стратегию, чтобы сконцентрировать на чем-то внимание, указать основное направление развития. Сформулированная стратегия позволяет на всех уровнях управления компанией сосредотачивать усилия в одном направлении в тот момент, когда текучка распыляет внимание. Поэтому если вам кто-то говорит: у нас в компании сейчас пять стратегий, то это значит, что никакой стратегии нет. Возможно, есть пять очень хороших тактических планов, но стратегии нет. Даже в компаниях национального масштаба мне приходилось видеть «стратегические планы», составленные по принципу «улучшить персонал, повысить эффективность продвижения, поднять продажи и качество производства». У любого человека, имевшего дело с управлением, сразу возникает вопрос: «А что здесь самое главное?». Если вы не можете ответить на этот вопрос, у вас нет стратегии.
2. Цели вместо стратегии. Весьма распространена ситуация, когда на вопрос о стратегии отвечают: «Повысить объем про-даж в два раза». Естественно, сразу возникает встречный вопрос: «И как вы собираетесь это сделать?» Если в ответ услы-шите: «Будем упорнее работать», то очевидно, что стратегии нет. Стратегия — это план, который как раз и должен ответить на вопрос: «Как мы будем это делать, опираясь на имеющиеся ресурсы?». Хороший стратегический план — достаточно по-дробное описание идеи относительно того, как будет осуществляться движение к цели. Чтобы служить инструментом в управлении людьми, он должен быть написан простым языком и быть доступным в любой момент руководителям, иначе это просто описание мечты. Кстати, даже в своей компании я сталкивался с тем, что вместо плана мои топ-менеджеры при-носили мне описание «идеальной картины и целей, которые мы хотим реализовать до 2017 года». Это было великолепное описание, полностью соответствовавшее моему видению. Имелся лишь один недостаток — в заголовке было обозначено: «Стратегический план до 2017 года». Поэтому, внимательно изучив данный документ, вдобавок к словам благодарности я попросил на основе описания составить стратегический план.
3. Удобная стратегия — это стратегия, направленная на преодоление барьеров, которые комфортно преодолевать, а не препятствующих ее развитию. С этим мне приходится сталкиваться каждую неделю в компаниях клиентов. Если во главе организации стоит хороший продавец, то его любимая стратегия будет в области улучшения сбыта, если руководит производственник — любые проблемы в деятельности компании он попытается решить через совершенствование продукта и технологий. Это наподобие ситуации с врачом, знающим только один способ лечения, поэтому его диагнозы не отличаются разнообразием. Конечно, время от времени такой подход срабатывает, ведь список вероятных заболеваний не бесконечен, да и некоторые упрямые люди предпочитают выздоравливать, несмотря на ошибочную методику лечения. Вспомните анекдот про контору, предсказывавшую пол будущего ребенка, а в случае ошибки возвращавшую деньги: предсказание сбывается примерно в 50% случаев. С бизнес-стратегией, к сожалению, шансов на успех гораздо меньше.
4. «Лучшее — враг хорошего». Это о руководителях, сомневающихся в правильности выбранной стратегии, которые боятся ошибиться, поэтому вообще никуда не двигаются. Своего рода комплекс неполноценности руководителя: «Боюсь ошибиться, поэтому вести за собой людей не буду». Помню, как в конце 2008-го я был шокирован, услышав интервью одного талантливого руководителя компании национального масштаба. Он говорил, что в текущей ситуации невозможно иметь стратегию, потому что никто не может предсказать развитие событий: «У меня недостаточно смелости пережить собственную ошибку, если я ее совершу в определении стратегии». Как говорилось в бессмертном произведении Ильфа и Петрова, стопроцентной гарантии не дает даже страховой полис.
Насколько хорошо руководители ни разбирались бы в ситуации, всегда есть вероятность ошибки. Чем вы умнее и более информированы, тем она меньше. Когда Стив Джобс собирался открывать первые AppleStore, эксперты ему говорили, что этот формат обречен на провал. Они очень хорошо разбирались в розничных продажах компьютерной техники, и весь их опыт отрицал возможность успешно продавать компьютерное оборудование в бутике. Но он реализовал этот стратегический план и создал сеть магазинов для прямых продаж своей продукции. Конечно, со временем они претерпели значительные изменения, но если бы он не встал на этот путь, то у Apple не было бы шансов создать самые прибыльные в мире магазины компьютеров. Сейчас только ленивый производитель электроники не открывает специализированные магазины подобные AppleStore, однако еще 13 лет назад такая стратегия выглядела как минимум сомнительной.
По этой причине бесконечные размышления и расчеты в попытке создать идеальный план, как правило, проигрывают плану, который пытаются реализовать. Причина этого вполне понятна — зачастую гораздо дешевле получить уточненные данные в процессе осуществления плана, чем на этапе планирования. Интересно, что большинство компаний, созданных с нуля, в начале своей деятельности реализовывали стратегию, практически не основанную на данных. Это была в большей степени мечта создателя компании, слабо подкрепленная расчетами, тем не менее она была реализована. Поэтому все-таки лучше иметь какую-то стратегию, чем прятать голову в песок только потому, что не хватает данных.
5. «Через год посмотрим, что получилось». Это относится к компаниям, где руководители составляют стратегический план, чтобы через год, собравшись на очередную сессию стратегического планирования, оценить результаты. Ситуация чем-то напоминает ожидания игрока в рулетку: «Может быть, все-таки повезет?». Конечно, в какой-то степени везет, ведь в компании работают люди, а не роботы, что-то из запланированного они выполняют. Но вспомните избитый пример с прыжком через пропасть: «Вас устроит 90% результата, или желательно все-таки перепрыгнуть?». В случае со стратегическим планом ситуация еще хуже: если план не выполнен даже на 1%, его цель не достигнута, и это означает, что 99% усилий было потрачено зря. Согласитесь, это никогда не проходит безболезненно для компании. Работа над реализацией стратегического плана — ежедневный труд, и высшее руководство обязано еженедельно получать отчеты об осуществлении отдельных операций на этом пути. Только в этом случае можно быстро обнаружить отклонения и что-то сделать.
Если руководители держат руку на пульсе, они очень быстро смогут понять, правильный ли стратегический план, от-корректировать отдельные задачи. Если же они собираются оценить результаты через год, то план будет провален.
Это пять самых распространенных ошибок, которые допускают в области стратегического управления компании разного размера и вида деятельности. Оценив то, что здесь описано с точки зрения собственного опыта, вы, скорее всего, обнаружите, что совершали подобные ошибки. Лично я делал их неоднократно и всегда дорого платил за это деньгами, временем, дополнительными усилиями. Ошибки, причины которых вам стали ясны, являются ценным опытом и делают вас сильнее. Те же ошибки, причины которых остались непонятными, делают нас осторожнее и слабее.