Почетный президент концерна «Орлан», народный депутат Евгений Червоненко – человек рациональный и дальновидный. Еще несколько лет назад он сам был топ-менеджером своего же предприятия. Однако со временем, наблюдая за тем, как быстро разрастается бизнес, он осознал очевидное – без команды профессиональных топ-менеджеров этот рост может быстро прекратиться. Теперь народный депутат Червоненко спокойно занимается политикой и с гордостью говорит о своих «друзьях и помощниках по бизнесу».
«&»: Евгений Альфредович, вы сами создавали свой бизнес и длительное время работали как топ-менеджер. Теперь вы собственник одной из крупнейших компаний в Украине и сами нанимаете для своего дела руководителей. Хотелось бы узнать, кого вы считаете топ-менеджером.
Е. Ч.: В моем понимании настоящий топ-менеджер – это порядочный, профессиональный и смелый человек. Смелый потому, что любой руководитель, получая право что-то решать, обязательно берет на себя вторую обязанность – отвечать за принятые решения. Это специалисты, которые сами себя сделали и которые видят чуть дальше, чем «сегодня на сегодня».
«&»: «Орлан» – одно из первых предприятий страны, куда пришли достаточно крупные западные инвестиции. Наверняка у вас была возможность пообщаться с западным управленческим истеблишментом. Насколько украинский топ-менеджер отличается от западного управленца?
Е. Ч.: Украинский управленец отличается как от западного типа руководителей, так и от российского. В Украине в силу незавершенности процесса раздела собственности и значимой роли такого субъекта менеджмента, как государственный чиновник, руководитель большую часть своего времени, как правило, не занимается собственно менеджментом, логистикой своего бизнеса, анализом и принятием стратегических решений. Вместо этого наш топ-менеджер занимается политикой. К сожалению, он должен бегать по кабинетам министров, ходить с ними в баню, уговаривать их брать взятки и т. д.
«&»: Как вы начали создавать свою команду топ-менеджеров?
Е. Ч.: В начале 1990-х никаких топ-менеджеров не было, слова такого даже никто не знал. На управленческих должностях находились спортсмены, ученые, инженеры… Людям, которые к нам приходили, я пытался заглянуть в душу и понять, что у них там, чего они хотят. Потом я ставил общую цель и предлагал приз за ее достижение.
На любом рынке, если ты не естественный монополист и не получаешь государственных денег, можно вырваться вперед только за счет качественного менеджмента. На старте мы привлекали даже западных руководителей. В 1990-х 4 года в концерне «Орлан» на должности вице-президента работала Рената Буш. Она учила нас культуре бизнеса. К примеру, Рената приучала нас к тому, что вскоре между наличными и безналичными средствами не будет разницы. И мы сейчас это видим. Она, мой первый вице-президент, учила нас не обманывать, чем помогала строить нам модель будущего. Благодаря ей в концерн и пришли инвесторы. Я представлял тогда первое независимое украинское предприятие, куда иностранный портфельный инвестор вложил деньги. И наши инвесторы до сих пор считают нас одним из лучших проектов в Украине. Это заслуга Ренаты. Вот что может хороший топ-менеджер.
«&»: А сейчас как?
Е. Ч.: Сейчас я стараюсь приглашать на руководящие должности наших топ-менеджеров. Потому что западный управленец не может одновременно удержать в голове то огромное количество переменных в виде пожарников, мелких клерков в той или иной администрации и т. д., которое есть в Украине. В основном, я ищу «самородков», пытаюсь быстро (за полгода – год) воспитать их, поставив им высокую цель.
«&»: Кто такие, по-вашему, «самородки»?
Е. Ч.: В настоящее время нашей транспортной компанией руководит 29-летний парень, Павел Гайдай. Компания входит в тройку лидеров страны. Ни в одном автотранспортном предприятии нет таких молодых топ-менеджеров. У него, до того, как он к нам пришел, было своя компания (6 машин). Я сумел в нем разглядеть честолюбие, профессионализм и порядочность, и именно это позволило мне, не боясь, инкорпорировать его в наш бизнес. Сегодня мы имеем 300 машин и находимся в числе лидеров. Можно сказать, что «самородки» – не зашоренные, амбициозные и честные люди.
«&»: Вот вы рассказали о «самородках». Наш опрос показал, что среди топ-менеджеров, кроме «самородков», можно выделить также «красных директоров» и «белые воротнички»? Что вы можете сказать о них?
Е. Ч.: «Красных директоров» невозможно переделать. Наше предприятие находится на месте бывшего военного завода. Его прежний директор нашел свое место в концерне «Орлан». Думаю, это исключение. Стратегически перевоспитать таких людей нельзя. Например, при любом «наезде» на нас или какой-то проверке я не имею привычки договариваться о решении всех проблем с помощью взяток. Я пытаюсь доказать войной свое право на жизнь. «Красные директора» мыслят совершенно по-другому и проблемы решают иначе.
А будущее бизнеса, безусловно, за «яппи» (можно сказать, что это синоним словосочетания «белые воротнички». – Прим. «&») – «чикагскими мальчиками». И молодежи я бы советовал сегодня забыть обо всем на свете и заниматься своим образованием и работой. Если ты талантлив и трудолюбив – тебе обеспечено будущее и очень хорошее существование. Поверьте, это действительно так. Да, менеджер – это наемный работник. Но выдающиеся менеджеры рано или поздно получают опцион, собственность.
«&»: Как же вы «взращиваете» своих управленцев?
Е. Ч.: Растим их мы очень просто. Мы ставим цели. Дальше они сами формулируют, что им нужно для достижения того или иного уровня. К тому же у меня все, кто хочет, учатся. И я многим оплачиваю это обучение. Будущее – за хорошо образованными молодыми топ-менеджерами. Если мы собираемся строить цивилизованный бизнес, то мои менеджеры должны разговаривать не на языке подарков налоговым инспекторам, а на языке прозрачного и цивилизованного бизнеса.
Сегодня очень неплохих менеджеров начинают растить и наши вузы. Хотя это только самый начальный этап. Я уже год занимаюсь тем, что ищу талантливых менеджеров среди студентов. К сожалению, результаты таких поисков нас пока не удовлетворяют. Во-первых, уровень знаний не соответствует нашим требованиям. Во-вторых, у нас нет национальной идеи воспитания «белых воротничков». Большинство из них формируются в среде, которая заставляет их фокусироваться на сиюминутный успех. А это путь в никуда.
«&»: Что собой представляют ваши нынешние топ-менеджеры?
Е. Ч.: Президент концерна «Орлан» – Маргарита, моя жена. Она со мной с первого бизнеса – гоночной профессиональной команды «Перестройка». Маргарита исполняет роль моего советника, некоего контролера и ограничителя. Это мой гарант спокойствия. Ведь топ-менеджеры – яркие личности, они периодически вступают в конфликты. Она умеет их успокоить, посадить за один стол, научить слушать друг друга. Это наш способ решать все конфликтные ситуации.
Первый вице-президент по стратегическому развитию – Зиновий Афтаназив – человек, закончивший институт физкультуры и имевший несколько своих швейных фабрик. С ним мы познакомились в 1994 году на склонах Карпат. Он показывал мне, как нужно кататься на горных лыжах. Мне настолько понравился ход его мыслей, структурированность ума, дух этого человека, что через 15 дней он уехал со мной в Харьков строить наш первый завод. Мы вместе построили 7 предприятий. Он мне как брат, поскольку всегда меня понимает и поддерживает. Знаете, какова его роль? Я всегда строю небоскребы послезавтрашнего дня. А он пытается все адаптировать к реальной жизни.
Производство напитков у нас курирует Владимир Панкратов. Раньше он работал в компании «Укрпроминвест» и мы предложили ему перейти к нам, поскольку считаем его настоящим профессионалом. Михаил Юдовский – финансовый директор – прошел у меня путь от менеджера до вице-президента по финансам и сменил на этой должности более молодых, но менее успешных.
«&»: Ваши топ-менеджеры взаимозаменяемы, универсальны?
Е. Ч.: Это зависит от ранга менеджера. Есть менеджеры, которые в рамках большого концерна или картеля могут курировать несколько направлений со стратегической точки зрения. У меня по сути таких менеджеров два – Маргарита Червоненко и Зиновий Афтаназив. Далее идет уровень руководителей департаментов в концерне – это Павел Гайдай (транспорт) и Владимир Панкратов (производство напитков), которые отвечают за конкретное направление. Они более продвинуты в своих отраслях, хотя иногда руководитель высшего звена может им дать совет в соответствии с геополитической или экономической ситуацией в стране. Особую роль в «Орлане» играет вице-президент по финансам, который увязывает обе отрасли в балансе концерна.
«&»: Каким образом вы контролируете своих топ-менеджеров?
Е. Ч.: Границы деятельности топ-менеджеров четко прописаны в их функциях. Мы все вместе в течение последних 4 лет создаем определенные правила игры. К примеру, у нас существует градация платежей, которые подписывают 2-4 управленца. К тому же ни одно стратегическое решение не принимается без совета директоров или совета департамента. А после обсуждения в этих органах оно выносится на наблюдательный совет концерна. Точно такие правила игры существуют (часто об этом можно сказать – вот бюрократия!) и в любой западной компании. Да, при бюрократических правилах игры бизнес несколько сдерживается, но они не дают заразиться «гомосоветикусом», не дают украсть.
Образно говоря, наша компания представляет собой коридор с лампочками по бокам. Все новые менеджеры начинают идти по длинному-длинному коридору, пытаясь выполнить свою задачу, оставаясь в рамках ограничения моими красными лампочками. И это дает эффект. Во-первых, нельзя все разворовать, во-вторых, они учатся расти в определенной системе координат.
«&»: Как часто от вас уходят управленцы?
Е. Ч.: От нас уходят, как правило, всего в двух случаях. В первом случае топ-менеджер уходит, когда он настолько поверил в свои силы, что хочет попробовать создать свой бизнес или попробовать решать более высокие задачи, чем сегодня. Я поддерживаю таких людей, даю все необходимые рекомендации и продолжаю с ними общаться в дальнейшем. Хотя, следует отметить, что внезапный уход топ-менеджера – это все же достаточно болезненный процесс.
Во втором случае из компании уходят проходимцы и воры. Иногда уходя, они просто обворовывали нас, пользуясь нашим доверием. Но таким специалистам не будет места на этом рынке. Никто не возьмет вора к себе в команду, если команда проповедует принципы честного бизнеса.
«&»: Каким образом вы поощряете и стимулируете своих топ-менеджеров?
Е. Ч.: Поощрения и наказание – целая система многолетнего труда. Все зависит от трудолюбия. От перевыполнения плана человек богатеет на глазах. Если ты выполнил сверхзадачу, ты должен адекватно получить вознаграждение. Это мой принцип, который всегда срабатывает.
Что же касается стимуляции… Я бывший спортсмен, который ушел в бизнес. В спорте каждый лидер любой команды поддерживал себя часто не материальной заинтересованностью, а тем, что ему дышали в затылок примерно такие же спортсмены. Вот это конкуренция! Поэтому я пытаюсь данную модель воплощать и очень много над этим работаю – исключить интриги, которые свойственны государственным институтам, власти, а внести дух состязательности.
«&»: Что вас больше всего привлекает в ваших топ-менеджерах?
Е. Ч.: Больше всего люблю прагматизм – не люблю, когда «топ» просит новую служебную машину более высокого класса. Все должно быть логично. Мой принцип работы – собрать людей, назначить призовые и объявить гонку.
| Маргарита Червоненко, президент концерна «Орлан» – Любое дело начинается с людей. И любые деньги тоже даются под людей. Поэтому переоценить значение и значимость «топа» невозможно. Наши руководители – это люди, которые живут своей работой. Могу сказать, что атмосфера компании – самое главное. Найти «самородков» сегодня очень сложно, поэтому атмосфера должна стимулировать людей к творчеству. Этому также способствует большая возможность продвижения в «Орлане» – предприятие растет высокими темпами. Мы вовсе не против вести поиск готовых специалистов на рынке, но (это обусловлено всей кадровой политикой в Украине) квалифицированных кадров сейчас очень мало. На днях мы проводили деловую встречу с портфельным инвестором, Розмари Коннелл, и она очень высоко оценила нашу команду. Мы работаем с этим партнером уже 5 лет. Несмотря на то, что состав нашей команды очень изменился (многие сотрудники растут и создают свои бизнесы), инвестор по-прежнему отметил высокий профессионализм команды. |
| Зиновий Афтаназив, первый вице-президент концерна «Орлан» – Настоящий топ-менеджер должен уметь объединять интересы инвесторов, учредителей и трудового коллектива. Я так и объясняю свою работу в «Орлане»: у нас есть локомотив и вагоны, а я – между ними как связующее звено. В наше время успешное предприятие обязано иметь очень сильное среднее звено. Любая идея, которую принимают самые талантливые стратеги, не будучи отработана до мелочей в производственной сфере, останется мертвой. С людьми всегда надо работать, от этого зависит успех любого предприятия. Сегодня к нам приходит достаточно образованная молодежь, у них есть хорошие задатки руководителей, но далеко не все и сразу становятся ими. И мой долг перед компанией – воспитать специалистов лучше тех, которые руководят компанией сейчас. Стать топ-менеджером на «Орлане» означает пройти процесс становления, шаг за шагом. Человек, с моей точки зрения, должен иметь большой багаж знаний на профессиональном уровне: от финансов, технологии, механизма продаж до процесса управления предприятием. «Топ» – это управленец, а для того, чтобы качественно управлять, необходимо понимать, какими процессами ты управляешь. У нас есть ряд очень ценных для концерна специалистов, которые, в свое время, найдя более удачную для себя нишу в бизнесе, ушли из концерна. Но мы, как правило, не теряем связи с такими людьми, привлекая их как консультантов. Мы сумели сохранить такую преемственность, и она дает очень хорошие результаты. Человек, уходя из компании, не уходит отсюда насовсем и знает, что его идеи всегда могут быть реализованы, а он получит за это соответствующее вознаграждение. |