От каких факторов зависит успешность сделки слияния и поглощения
На основании исследования, проведенного фирмой «Делойт», и опроса, осуществленного агентством Economist Intelligence Unit
Подход организации к проведению слияний и поглощений, влияние сделки на достижение общих стратегических целей, умение принимать объективное решение, уделяя должное внимание всем существенным точкам зрения и соображениям, а также способности топ-менеджмента к проведению сделки имеют огромное значение для успешной работы компании. Особенно велика роль этих факторов сегодня с учетом неопределенности, с которой сталкиваются стратегические приобретения.
Информацию, необходимую для понимания процесса слияния и поглощения, рассматривает исследование, проведенное фирмой «Делойт», и опрос, осуществленный агентством Economist Intelligence Unit (EIU). В ходе проведения опроса респондентов просили оценить степень влияния различных сторон на принятие решения их организацией в отношении приобретения. Ответы включали следующую шкалу: «слишком высокая», «слишком незначительная», «в самый раз» и «не знаю». Было опрошено шестнадцать внутренних групп предприятий (правление, высшее руководство, отделы маркетинга и продаж) и четыре внешние: участники (институционные инвесторы, объединения), эксперты (консультанты по вопросам финансов, права, управления), аналитики (финансовые и отраслевые), а также контролирующие стороны (правительство, СМИ и активисты). Под активистами подразумеваются активисты экологических организаций, акционеры и активисты по социальным вопросам.
Влияние групп внутри организации
В целом указанные корпоративные приобретатели были наиболее удовлетворены влиянием главного руководителя, правления, группы стратегии и развития бизнеса, офиса главного юрисконсульта, а также организации финансового директора (финансы и учет). В общем респонденты из экспертных организаций согласились с этими рейтингами: когда их спросили о том, как принятие решений при слияниях и поглощениях работает среди клиентов их корпоративного приобретателя, они отдали тем же пяти группам наибольшее количество голосов «в самый раз» (таблица 1).
Неравномерность влияния внутренних групп
Были отмечены тревожные различия между ответами успешных и малоуспешных корпоративных приобретателей. Рейтинги успешных приобретателей были в основном аналогичны общему результату. Основное различие заключалось в том, что руководители бизнес-подразделений, налоговая служба и отделы исследований и разработок попали в первую пятерку благодаря равенству голосов. Малоуспешные приобретатели были куда менее удовлетворены тем, как работают их генеральные директора и правление в контексте слияний и поглощений. Гораздо меньшее количество малоуспешных приобретателей проголосовали «в самый раз» за две упомянутые позиции. Контраст был тем более очевиден в отношении гендиректоров — более 90% успешных приобретателей были удовлетворены влиянием их генеральных директоров по сравнению с менее чем половиной малоуспешных приобретателей (таблица 2).
Очевидно, что малоуспешные приобретатели полагают, что принятие решений при слияниях и поглощениях в их организациях не на должном уровне. Ответы на вопрос о том, кто имеет слишком малое влияние, демонстрируют, на кого, по мнению респондентов из числа малоуспешных приобретателей, обращают мало внимания: это руководители бизнес-подразделений и менеджеры отделов финансов и учета, отделов маркетинга и продаж, операционной деятельности и производства, а также информационных технологий. Среди малоуспешных приобретателей соотношения, указывающие на то, что этим группам не хватает существенного влияния при принятии решений при слияниях и поглощениях, в среднем составили 51%; среди успешных приобретателей среднее число равнялось 23% (таблица 3).
Существует соблазн сделать вывод, что расхождение в отраженных результатах малоуспешных приобретателей объясняется тем, что высшее руководство не консультируется в достаточной мере, а в некоторых компаниях это может быть достаточно серьезной проблемой. Однако в других организациях проблему могут создавать менеджеры и руководители бизнес-подразделений, которые сосредоточены на технических вопросах и не действуют эффективно на стратегическом уровне. Так или иначе, чтобы все встало на свои места, могут потребоваться существенные изменения обучения, процессов и персонала.
Несоответствие внимания, которое уделяется внешним группам
Корпоративные приобретатели в целом были вполне удовлетворены тем, какое внимание уделяется при принятии решений в отношении слияний и поглощений пяти группам: консультантам по вопросам права, финансовым консультантам, отраслевым аналитикам, финансовым аналитикам и институционным инвесторам. Респонденты консалтинговых организаций в целом согласны с рейтингом: когда их спросили о том, как клиенты корпоративных приобретателей оценивают взгляды аутсайдеров, они дали высокую оценку тем же пяти группам (таблица 4).
В очередной раз были замечены существенные расхождения между ответами успешных и малоуспешных приобретателей. Малоуспешные приобретатели проявили тенденцию к меньшей удовлетворенности тем, как их организации справляются с влиянием внешних групп. В отношении первой пятерки групп оценка малоуспешных приобретателей «в самый раз» колебалась от 53 до 68%, а средняя величина составила 60%, тогда как оценка успешных приобретателей колебалась от 56 до 81%, а средняя величина равнялась 65% (таблица 5).
Внешние группы, которым досталась львиная доля голосов о «слишком незначительном влиянии» от малоуспешных приобретателей, — это активисты, правительство и СМИ. Гораздо меньшая часть успешных приобретателей указала на обеспокоенность относительно внимания, оказываемого этим группам. Мнения малоуспешных приобретателей разделились в отношении консультантов по вопросам права: хотя более половины сказали, что внимание, уделяемое консультантам по вопросам права, — «в самый раз»; около трети заявили, что они получают недостаточно внимания. Такого ответа у успешных приобретателей не наблюдалось вообще (таблица 6).
Малоуспешные приобретатели признают, что их компаниям присуще принятие решений в отношении приобретений без особого учета взглядов различных участников, экспертов, аналитиков и контролирующих сторон. Это, похоже, совпадает с результатом исследования, гласящим, что в рамках менее эффективных организаций несколько человек высшего руководящего состава доминируют. Успешные приобретатели были менее склонны утверждать, что внимание, уделяемое аутсайдерам по решениям в отношении приобретений, — «в самый раз». Очевидно, у них лучше получается поиск входящей информации об аутсайдерах. Эти результаты подчеркивают важность вывода, что эффективный процесс принятия решений при слияниях и поглощениях достаточно сбалансирован и включает в себя все необходимые аспекты. При этом должное внимание уделяется взглядам соответствующих лиц и групп как внутри, так и вне вашей организации.
Оценка задач руководства относительно слияний-поглощений
Компании, планирующие приобретение, должны осознавать, что это потребует немалых усилий. Периоды неопределенности увеличивают беспорядки и стресс, присущие осуществлению сделок слияния-поглощения во время ведения бизнеса. Для эффективного управления приобретением потребуется строгая дисциплина на протяжении всего цикла сделки. Но в чем состоит правильный подход?
В опросе было перечислено десяток задач руководства, связанных со сделкой, и респондентов просили назвать три задачи, которые, по их мнению, приводят к успеху или неудаче. Корпоративные приобретатели первым приоритетом называли выбор лидера, затем — определение плана интеграции. Таблица 7 показывает остальные задачи, получившие самую большую поддержку. Однако общие результаты маскируют значимые различия между восприятием успешных и малоуспешных приобретателей.
Скорость против понимания
Организовать работу в срочном порядке — это была задача, получившая наибольшую поддержку от малоуспешных приобретателей на уровне 42%. Успешные приобретатели рассматривали другие задачи в качестве более важных, отдав срочности 31%. Это демонстрирует момент, касающийся управления слияниями-поглощениями. Необходимость быстро действовать является существенной в течение цикла сделки и, если деловая среда вызывает сомнения, у некоторых компаний может возникнуть соблазн ускорить процесс. Но скорость должна быть сбалансирована по иным соображениям. В отношении некоторых вопросов предпочтительнее двигаться осознанно и ускоряться только после принятия ключевых решений. Например, если найти время и продумать организационный план компании после слияния, то это может предотвратить поражение в результате разработки произвольной структуры на основе политического удара руководства в борьбе за влияние. А при поиске дохода от синергий желателен тщательный анализ как способ избежать сложных отношений с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами. Комбинирование функций бэк-офиса является примером области, в которой запланированное действие более тщательно продумано, поэтому быстрое движение не будет так подвержено риску. Результаты опроса показывают, что успешные приобретатели понимают различие, тогда как малоуспешные менее разборчивы при выборе быстрого действия.
Лучший лидер против правильного плана
Малоуспешные приобретатели одинаково оценили задачи выбора нужных лидеров и определения плана интеграции при слияниях и поглощениях: оба пункта получили по 37% (таблица 8). Успешные приобретатели сосредоточились на определении плана интеграции — 44 против 34% за выбор нужных лидеров. Вывод: малоуспешные приобретатели уделяют слишком большое внимание быстрой работе и расчету на хороших людей, которые будут делать то, что необходимо. Успешные приобретатели указали на важность наличия плана, создающего основу для некоего устойчивого, тщательного и дисциплинированного подхода, являющегося жизненно необходимым для сделки, достигающей своей цели.
Кто за что отчитывается
Еще одно яркое различие касается того, как успешные и малоуспешные приобретатели проголосовали за задачи, связанные с подотчетностью для успеха сделки. Малоуспешные приобретатели установили более низкий приоритет установлению определения успеха сделки, который можно оценить, чем успешные, — 11 против 31%. Очевидно, успешные приобретатели ценят четкое понимание желательного состояния дел по завершении сделки на том основании, что такое четкое понимание облегчает работу по управлению всем процессом.
Малоуспешные приобретатели оценили установление подотчетности выше, чем определение успеха. Почти треть считают это приоритетным по сравнению с 11% за определение успеха. В отношении выбора общих лидеров слияния-приобретения они, похоже, полагают, что все дело в определении нужных людей и обеспечении передачи им управления. В отличие от них успешные приобретатели оценили установление подотчетности ниже, чем определение успеха. По их мнению, лучше всего определиться с тем, к чему вы стремитесь, прежде чем назначать ответственных за достижение этого.
Правильная расстановка приоритетов для эффективного управления сделками
В заключение можно сказать, что малоуспешные приобретатели склонны к тому, чтобы преувеличивать значимость скорости и важность назначения ответственными хороших людей. Успешные приобретатели понимают потребность определения с надлежащей тщательностью, чего ожидают как с точки зрения процесса (план интеграции), так и конечного результата (определение успеха). Они более, чем малоуспешные приобретатели, понимают значимость четкого представления о своих ожиданиях, что важно в непростой бизнес-среде.
&.Ф.
Паспорт опроса Во время исследования были получены ответы 276 руководителей компаний и экспертов в вопросах слияний-поглощений (инвестбанкиров, коммерческих банкиров, страховщиков и прочих представителей сферы финансовых услуг). Более 75% респондентов корпоративного сектора составили высшие руководители соответствующих организаций, у экспертной части таковых около 65%. Респонденты корпоративного сектора представляют различные отрасли экономики; при этом существенную долю составляют представители обрабатывающей промышленности, коммуникаций, финансовых услуг и энергетики. Более половины корпоративных респондентов — представители компаний, чей ежегодный доход превышает $1 млрд.; более трети — представители компаний, чей ежегодный доход превышает $5 млрд. Респонденты представляют в основном страны Европы, Азиатско-тихоокеанского региона и Северной Америки. Первый этап опроса проходил с середины января до середины февраля 2007 г. Последующий опрос проводился в конце марта — начале апреля с целью выяснить, изменились ли мнения относительно глобальных перспектив слияний и поглощений вследствие событий, всколыхнувших фондовый рынок в конце февраля. В результате второго опроса были получены 187 ответов от участников первоначального этапа. Результаты второго этапа подтвердили результаты первого; в основном респонденты не изменили свои взгляды. |
Роль CFO в сделках M&A растет По материалам CFO.com.
Сектор слияний и поглощений в мире охвачен атмосферой враждебности. На рынке присутствует большое количество стратегических покупателей при деньгах, ищущих выгодные сделки, и множество компаний, которые испытывают проблемы, но продаваться пока не спешат. В условиях высокого риска осуществления враждебного захвата роль CFO существенно повышается, причем для обеих сторон возможной сделки. Финансовому директору потенциального объекта поглощения необходимо убедить акционеров, аналитиков и СМИ в том, что незваные покупатели оценивают их компанию ниже реальной стоимости. Поэтому ему важно продемонстрировать скрытые достоинства фирмы, а также действенные меры, которые компания готова предпринять или уже предприняла для улучшения своего состояния. Цель в данном случае может заключаться не только в том, чтобы повысить ее цену и отбыть охоту к поглощению, но и продать подороже, если это входит в планы нынешних акционеров. Однако CFO должен следовать четко продуманному плану, иначе хаотичная защита может отпугнуть возможного покупателя и лишить акционеров денег, которые им необходимы. Кроме того, хорошо продуманная стратегия позволяет объекту недружественной сделки сохранить рычаги влияния, даже когда сопротивляться бессмысленно. Например, особый пункт в соглашении о продаже дает компании-жертве право рассматривать предложения от других потенциальных покупателей, когда уже обговариваются условия сделки с первым претендентом.
В компаниях-покупателях финансовые директора выступают в качестве главных стратегов, играющих ведущую роль при выборе объекта покупки, оценке его достоинств и недостатков, а затем и способных аргументировано убедить совет директоров, акционеров, СМИ в том, что сделка того стоит. Враждебные поглощения, как правило, подразумевают более высокую премию по сравнению с дружественными, поэтому покупатель, переплачивающий за нужные активы или приобретающий ненужные, может поплатиться собственной финансовой стабильностью.