Базовой стратегией в неблагоприятные времена должно стать выживание с сохранением перспектив дальнейших действий.
1. Бизнес – это цельный организм. Вся разница между эволюционным и революционным форматами его жизнедеятельности заключается только в спрессованности времени приспособления к изменениям окружающей среды: в период революции нет права на ошибку, поскольку не будет времени ее исправлять, и она может стать фатальной.
2. Торопиться следует не спеша. Слово «кризис» побуждает к немедленным действиям, которые без предварительной подготовки почти всегда ошибочны. Поэтому, прежде чем действовать, необходимо решить две задачи: с каким мышлением и в каком направлении действовать. Вспомним аксиому результативных изменений: хотите изменить стиль действий – измените образ мышления. В этом смысле оно первично. Правильное мышление должно помочь безошибочно выбрать критерий жизнеспособности бизнеса в кризисных условиях.
3. Критерием жизнеспособности бизнеса является непрерывный денежный поток. Экономическая прибыль сродни миражу оазиса в знойной пустыне, в то время как денежные потоки – живительная влага, с помощью которой можно добраться к реальному оазису. Каждый бизнес-организм должен выработать свою модель денежных потоков. Причем привязать ее к наименьшему периоду планирования из всех, принятых в компании. В большинстве практических случаев – это неделя. Таким образом, модель есть понедельный баланс приходов и расходов денежной наличности. Все действия, обеспечивающие непрерывность денежных потоков по такой модели, являются экономически целесообразными и должны быть выполнены для поддержания жизнеспособности бизнеса.
Отступление – о традиционном взгляде на действия в неблагоприятных условиях. Наступление кризиса или неблагоприятных условий для ведения бизнеса всеми – и собственниками, и менеджментом – воспринимается как сигнал к сокращению. Их критерием определяется размер затрат. А кто в компаниях отвечает за фиксирование затрат? Финансовый директор. Первая из числа традиционных ошибок – поручать разработку программы сокращений затрат финансовым директорам.
В неблагоприятных условиях падают продажи. Это неприятно, но факт. Чтобы исправить положение, руководство требует всеми правдами и неправдами, силами и умениями увеличить оборот. Для этого не находят ничего лучшего, чем безмерное завышение планов продаж. Такие действия сами по себе далеки от рациональных в неблагоприятных условиях, а с учетом реализуемых программ сокращений становятся просто нереальными.
Итак, вторая ошибка – устанавливать малореальные планы «от желаемого», игнорируя ограничения «от возможного» и давя всех «силой воли», добиваясь таким образом только одного. И без того слабая мотивация к успеху тает на глазах.
Неблагоприятные условия требуют централизации. Хочется быть уверенным, что все в моих руках. Для этого руководство стягивает к этим самым рукам все ниточки управления. В целом-то неплохая идея. Но к чему она приводит в современных украинских бизнесах? К еще большему запутыванию хаотически расположенных нитей административно-контрольных связей! Поистине, хотели как лучше, а получили как всегда! Поскольку изначально система связей напоминает скорее запутанный клубок, нежели четкую структуру, затягивание под лозунгом «централизовать» приводит к параличу того, что хоть как-то работало ранее. В результате желание ощутить подконтрольность превращается в кошмар перезагруженности и торможение решений.
Третья из распространенных ошибок – централизация хаоса сложившейся системы управления, подотчетности и подчиненности, приводящая к прогрессирующему параличу компании.
4. Необходимо обеспечить прогнозируемость и ритмичность продаж. Непрерывность денежных потоков легче всего обеспечить при таких условиях:
- когда возможно максимально точно прогнозировать объем получаемой денежной массы от продаж;
- когда маржа (или наценка) максимальна.
5. Сокращению подлежат только статьи, значимые для непрерывности денежных потоков, и до такого уровня, который обеспечивает жизнеспособность бизнеса. Модель денежных потоков покажет, что более, а что менее существенно. И вполне может статься, что такие традиционные статьи сокращений, как зарплата, окажутся на третьем или четвертом месте по степени влияния на денежные потоки. Все затраты необходимо разложить по двум корзинам: условно постоянные и условно переменные. Условно постоянные требуется сокращать до уровня лучших значений прошлых периодов, а условно переменные следует рационализировать до тех же уровней. Лучшие значения прошлых периодов нужно определять по значимым показателям модели денежных потоков: доля затрат в валовой прибыли или в валовых доходах. Типичным направлением сокращений условно постоянных затрат является удаление излишней «управленческой жировой прослойки» в виде промежуточных уровней бюрократии. Типичным в рационализации условно переменных затрат является отказ от невоспринимаемых целевым потребителем услуг. Если разобрались с затратами, то пришло время подумать о централизации.
6. Централизовать хаос без наступления паралича невозможно. Если существующая система управления не оптимизирована, то, скорее всего, она напоминает клубок переплетенных нитей. Централизация такой системы чревата полным параличом бизнеса. Но поскольку времени на упорядочивание всех бизнес-процессов в условиях кризиса нет, то необходимо понять, что в первую очередь подлежит срочному упорядочиванию. Ответ опять-таки дает модель денежных потоков: всегда требуется упорядочить продажи как источник поступления денег и необходимо упорядочить одну-две наиболее значимые статьи затрат. Обычно это или склады, или закупки. Затем – централизовать управления данными функциями. Возникает вопрос: в чьих руках? Ответ таков: в руках первого лица, кем бы этот человек ни был – собственником бизнеса или нанятым менеджером. Таким образом, в кризисных условиях первое лицо в компании должно функционально отвечать за продажи и склады (или закупки). И вознаграждение такого сотрудника должно строиться на основе критических значений по модели денежных потоков.
Заключение. Как долго жить в таком режиме? В принципе, можно неограниченно долго, и быть готовым в любой момент к активному рывку.
Как это ни покажется странным на первый взгляд, такими действиями мы не только обеспечили антикризисное оздоровление компании, но и добились сбалансированности доходов и затрат, безубыточности деятельности и прогнозированности результата. А что еще, как говорится, нужно желать?
В таком состоянии самое время подумать о стратегии дальнейшего развития. Как изменятся предпочтения потребителей в послекризисный период? А их желание тратить свои доходы на приобретение продуктов или услуг вашей категории? А размер этих трат? На что потребители будут больше ориентированы: на эмоциональную окраску продукта или на его рациональные потребительские качества? Ответы на эти и другие вопросы дадут хорошую основу для подготовки к оживлению рынка.