Практика оптимизации затрат с помощью логического анализа бизнес-процессов компании
Борис Старинский, директор компании «ИНТАЛЕВ Украина»
Огромные резервы снижения затрат кроются во всех звеньях цепочки создания стоимости. Логический анализ бизнес-процессов и желание выяснить суть проблемы помогут разработать правильные решения в условиях кризиса. Финансовый директор должен принимать активное участие в этих процессах.
Основная причина попадания компании в зону убытков в период кризиса — медленная реакция на происходящие события, игнорирование очевидных тенденций, надежды на то, что все обойдется… Не обойдется! Поэтому решения превентивного характера необходимо принимать быстро. Именно превентивного, потому что не вовремя принятое решение во время кризиса, скорее всего, приведет к снижению ликвидности компании, а возможностей исправить ситуацию, когда она попала в кассовый разрыв, существенно меньше.
Остановимся детальнее на практических примерах оптимизации бизнеса и затрат. Можно сказать, что в большинстве компаний резервы снижения затрат кроются во всех звеньях цепочки создания стоимости. Это и параметры самого производимого продукта или продаваемых товаров, технология производства и используемые при этом ресурсы, оргструктура компании и ее бизнес-процессы, даже система управления компанией. Очевидно, что разработка комплекса мероприятий, направленных на снижение затрат, связанных с характеристиками продукта, технологией его производства и ресурсным обеспечением, не говоря уже о его реализации, — процесс продолжительный, требующий глубокой всесторонней проработки специалистами по маркетингу, технологами и инженерами. К тому же реализация таких мероприятий, как правило, требует дополнительных затрат от компании, а эффект от них можно получить в отдаленной перспективе. Это не значит, что в условиях кризиса не надо задумываться о будущем, о тех затратах, снижение которых даст результат в перспективе — над ними необходимо планомерно и постоянно работать.
Затраты по бизнес-процессам
Если результаты нужны компании уже сейчас или в ближайшее время, то следует сосредоточить усилия на минимизации затрат, связанных с бизнес-процессами (БП), системой управления и организационной структурой, то есть общеорганизационных.
Начнем с бизнес-процессов, так как именно их организация обуславливает затраты, связанные оргструктурой как механизмом их реализации, с системой управления как механизмом контроля и регулирования, в том числе и мотивации. Для большинства бизнесов укрупненный перечень и последовательность основных бизнес-процессов верхнего уровня следующий: маркетинг и реклама — снабжение — производство — продажи — сервис. В любой компании есть еще вспомогательные и обслуживающие БП, однако в данной статье мы рассмотрим только резервы основных из них.
Маркетинг и реклама на марже
Первое, что нужно сделать в этой сфере, — убрать неэффективную рекламу и маркетинг, а также аналогичные им мероприятия. Необходимо вникнуть в их суть и провести анализ эффективности. Пример: мне предлагают программу продвижения на 2009 г., список которой занимает несколько страниц. Ранее я больше контролировал общий бюджет в разрезе направлений. Теперь же этого недостаточно, потому поставлена задача разработать для каждого планируемого мероприятия цели и планируемую отдачу, а также проанализировать эффективность подобного мероприятия за последние два года и ожидаемый эффект в текущем году. Нужно останавливать свой выбор на тех маркетинговых и рекламных мероприятиях, по которым мы можем просчитать реально возможный эффект (подобное вероятно далеко не по всем мероприятиям).
Предварительно необходимо изменить мотивацию маркетинга, разделить зарплату на постоянную и переменную, после чего переменную привязать к эффективности мероприятий. Тогда диалог будет более конструктивным, должна появиться инициатива. По такому алгоритму можно сократить 20-50% маркетингового бюджета. Если же маркетинг не проявляет инициативу и креативность, то можно сократить затраты на зарплату маркетологов. Безинициативный маркетинг пусть работает у конкурентов, а рутинную работу по размещению рекламы можно поручить низкооплачиваемым исполнительным сотрудникам.
Снижать затраты на рекламу и продвижение компании можно и нужно за счет смены каналов продвижения на более дешевые, в частности, на Интернет. Если мы отказались от более дорогого канала продвижения, но в три раза увеличили интернет-продвижение, то получим сопоставимый эффект за 20-30% первоначального бюджета.
Важнейшей функцией маркетинга является исследование потребностей потребителей. Выполняет ли маркетинг эту функцию? Если нет, то нужно организовать ее выполнение через службу маркетинга или распределив между различными отделами. Наша компания, например, пересмотрела план НИОКР на 2009 г., приостановила разработку некоторых «перспективных» продуктов и включила те из них, которые явно направлены на быструю отдачу для клиентов. Если вы работаете на рынке B2B, подумайте над тем, как ваши продукты и услуги помогут снизить затраты или поднять продажи для ваших клиентов! Если у вас это получится, то ваши продажи в кризис не упадут или даже вырастут.
Кроме того, предлагаю изменить подход к управлению отделом маркетинга, чтобы он классифицировался не как центр затрат, а как центр маржинального дохода. В зависимости от того, на что нацеливать этот отдел, можно получить разные результаты. Отдел маркетинга может и должен оказывать влияние на маржинальный доход (МД), и в результате на прибыль компании. Если этого не происходит, то возникает резонный вопрос: а зачем вообще нужен такой отдел маркетинга? Если сейчас отдел маркетинга — центр затрат, то, может быть, стоит отдать его функции на аутсорсинг, и с точки зрения маржинального дохода и прибыли данное решение окажется верным?
Одним из существенных шагов по созданию центра маржинального дохода (ЦМД) из отдела маркетинга является вовлечение данного подразделения в планирование объемов продаж. Это вовсе не означает, что подразделения, непосредственно занимающиеся продажами, не будут иметь никакого отношения к планированию. Все планы продаж должны обязательно согласовываться с руководителями сбытовых подразделений. К тому же это позволит более правильно согласовать планирование продаж и коммерческих затрат, в частности, затрат на продвижение продукции.
Вторым важным моментом является внедрение для отдела маркетинга схемы мотивации, завязанной на МД, или, иначе говоря, той части прибыли, на которую влияет отдел маркетинга и сбытовые подразделения. Как раз в отделе маркетинга и будут находиться те самые аналитики, которые нужны подразделениям, отвечающим за сбыт и продвижение. Они же станут готовить информацию для бюджетов данных центров финансовой ответственности (ЦФО).
Как правило, отдел маркетинга — это наиболее вероятное место концентрации профессионалов в компании. Он должен учиться добиваться результатов, а не повышать свой профессионализм в объяснении причин того, что запланированного результата опять достичь не удалось. Следует признать, что ответственность за МД между отделом маркетинга и отделом продаж сложно разделить, но такое разделение нужно все-таки попытаться сделать или включать данный показатель в бюджеты обоих ЦФО. Иначе такой важный показатель, как маржинальный доход, может «провиснуть», то есть получится так, что в компании никто не будет за него отвечать.
Продажи на результат
Основной акцент необходимо сделать не столько на снижении затрат, сколько на повышении эффективности продаж. И как следствие — снижении затрат на продажи в относительном выражении. Например, стоит ввести показатели «доля затрат на продажи на гривню поступивших денег». Здесь рычаг повышения эффективности будет в сравнительном анализе работы менеджеров по продажам. Один менеджер может много ездить, встречаться, давать скидки и т. д., при этом показывая уровень продаж ниже среднего. Другой с меньшими затратами энергии и ресурсов — перевыполнять план. В этом случае «оптимизация затрат» будет скорее в обучении и аттестации сотрудников отдела продаж.
Свою мысль о повышении эффективности продаж продемонстрирую на примере небольшой компании с оборотом в 50 млн. грн. в год, отдел продаж которой состоит из десяти человек. Сотрудники компании выполняли проект по оптимизации продаж и внедрению CRM, вернее, внедрение CRM повлекло за собой оптимизацию продаж. Анализ работы отдела продаж показал, что менеджеры по продажам достаточно квалифицированы, большинство работают в компании несколько лет, хорошо знают ее продукты и услуги. При этом производительность (средний месячный объем продаж на одного менеджера), на наш взгляд, была низкой. Проблема заключалась в распределении времени менеджеров по продажам. Оказалось, что собственно на продажу они тратят менее 30% своего рабочего времени, остальное время занимает документарное сопровождение «своих» клиентов, отчетность и множество неэффективных действий. Оптимизация, стандартизация всего процесса продаж и внедрение CRM позволила повысить временной КПД до 60% (в два раза). И это еще не предел. Таким образом, мы получили эффект, эквивалентный увеличению отдела продаж в два раза, что сразу же отразилось на их росте. Однако в два раза вырасти продажи не успели, им помешал кризис. Недавно у нас было совещание с руководством этой компании, в ходе которого возник вопрос: что делать, не сократить ли отдел продаж, раз уж производительность выросла? Мой совет в подобных ситуациях — не сокращать, поскольку сильный отдел продаж в условиях кризиса — реальное конкурентное преимущество. Продавать стало сложнее, и запас прочности более чем уместен., тем более что большая часть зарплаты продаж — это переменные затраты (проценты от продаж).
Еще один вариант повышения эффективности продаж — привязка мотивации не к их объему, а к маржинальному доходу. Во время кризиса продавать стало сложнее и большинство «продажников» начали злоупотреблять скидками. Если рентабельность до кризиса составляла 15%, а сегодня менеджер по продажам в погоне за своим процентом делает скидку 10%, и объемы продаж при этом падают, то мы имеем дело с убыточной продажей. Мотивация должна мотивировать, а не демотивировать. Поэтому лучше считать от упрощенного планового маржинального дохода. Например, если клиенту дается скидка Х%, вознаграждение «продажника» уменьшается на 5 х Х. При скидке в 10% вознаграждение уменьшается на 50%. Коэффициент уменьшения зависит от конкретного бизнеса и может варьироваться от трех до десяти.
Бережливое производство
Рассмотрим производство в широком смысле. Например, в нашей компании оно включает и отдел консалтинга, и проекты, а для дистрибьюторов — это закупки и логистика. Здесь спектр решений и инструментов по оптимизации огромный. Изменение технологии — интересная и мощная группа методов снижения/оптимизации затрат. С помощью изменения технологии можно уменьшить энергопотребление, провести более глубокую переработку, внедрить безотходное производство, уменьшить потребление ресурсов, и, в частности, труда. Яркий пример из практики: у одного из наших клиентов два завода — старый и новый. Производят они один и тот же продукт. На старом заводе работают 400 человек, на новом — 20. Производительность нового завода выше старого в полтора раза. Когда начался кризис, старый завод был остановлен, а сотрудники отправлены в отпуск за свой счет на два месяца. Сейчас ситуация выровнялась и завод запустили. Но перспектива понятна — построить еще один современный завод, как только нормализуется экономическая обстановка. Поскольку у каждого производства технология специфическая, а средств на существенную реконструкцию в период кризиса может не оказаться, мы переключимся на общие методы оптимизации.
Среди моей коллекции оптимизации любимая группа методов — философия Деминга, стратегия кайдзен (постоянные улучшения) и особенно такая ее составляющая как Lean production. Приведу типичный пример диалога из личной практики.
Продажи:
— У нас проблемы с ритмичностью производства!
— Почему?
Продажи:
— Это производственники! Они безнадежны! Спросите у них сами!
Спрашиваю…
Производство:
— На нас давит отдел продаж, некоторые заказы объявляют срочными, это ломает нам график производства, приводит к хаосу, частым переналадкам и т. д.
— А почему вы соглашаетесь на это?
Производство:
— Коммерческий директор — кум собственника, имеет на него большое влияние.
Строю модель, оцениваю потери, собираю все заинтересованные стороны и презентую результаты, а именно потери компании вследствие такого управления.
Впечатлило! Вводим регламент заказов и планирования производства. Понятие срочности остается, но оно имеет цену. В итоге ритмичность и производительность улучшается, но еще не идеально. Проводим расследование дальше:
— Что еще мешает?
— Сбои в поставках сырья.
— А почему поставщики вас подводят?
— Страна такая!
— А почему же они себя так странно ведут?
Выяснилось, что основная причина сбоев в поставках — несвоевременная оплата! То есть страна ни при чем! Повторили процедуру обоснования, ввели показатели, после чего ситуация изменилась. В целом волшебный вопрос «почему?» всегда помогает. Поэтому для оптимизации бизнеса предпочитаю использовать простые, логические методы. Главное — докопаться до сути явления или проблемы!
«ИНТАЛЕВ-Украина»
Компания создана в апреле 2004 г. и обладает эксклюзивным правом на выполнение услуг и дистрибуцию тиражируемых продуктов по технологиям «ИНТАЛЕВ» на территории Украины.
Компания «ИНТАЛЕВ» была создана в 1996 г. силами команды экономистов из Санкт-Петербурга. Основные направления деятельности: профессиональное консультирование, автоматизация управления, разработка типовых решений
и бизнес-обучение.
На каких статьях затрат предпочитают экономить украинские предприятия?
Юрий Белинский, глава департамента аналитики Astrum Investment Management:
Металлургия
Под влиянием мирового кризиса и резкого спада на мировом рынке металла металлургические компании Украины, для того чтобы компенсировать падение своих доходов, прибегают к ряду мер по оптимизации затрат. Типичные способы оптимизации издержек по HR — существенное снижение зарплат сотрудникам всех категорий (до 30%), сокращение штатов своих представительств и офисов (до 70%) и предложение компенсационного пакета (как правило, предлагается людям пенсионного возраста) с целью добровольного ухода с работы. Последняя мера применялась на «АрселорМиттал Кривой Рог» еще в 2007 г. и оказалась эффективной. Увольнения работников производственной сферы происходят в крайнем случае не массово. Чтобы не потерять квалифицированную рабочую силу, работникам производства сокращают рабочую неделю (до трех дней) или переводят на другие участки. Этими мерами воспользовалось большинство отечественных меткомбинатов осенью-зимой 2008 г. Некоторым заводам оказалось выгоднее вообще остановиться на период чрезвычайно низкого спроса и цен. Это относится, в частности, к трем украинским ферросплавным заводам. Самые смелые металлурги продолжают строительство начатых ранее объектов, чтобы повысить эффективность производства, а не просто урезать масштабы деятельности. В качестве примера можно привести Алчевский меткомбинат, который на протяжении последних нескольких лет вкладывал рекордные для Украины суммы в свою модернизацию (более 5,5 млрд. грн. за три последних года). Уже в феврале-марте 2009 г. Алчевский МК планирует стать одним из первых украинских меткомбинатов, в доменные печи которого будет задуваться пылеугольное топливо. Этот шаг позволит в дальнейшем снизить расход кокса на 25-35% и полностью отказаться от использования природного газа при производстве чугуна.
Цветная металлургия/производство алюминия
Расходы на электроэнергию являются основной статьей в себестоимости производства первичного алюминия, поэтому уменьшение затрат по этой составляющей является приоритетным. На единственном в Украине подобном предприятии — Запорожском алюминиевом заводе — о новых мероприятиях по модернизации производства не объявляли. Вместо этого рассчитывают только на возвращение правительством дифференцированных тарифов на потребление электроэнергии.
Производство ферросплавов
Остановка производства — единственное действенное средство по сокращению расходов в период кризиса с точки зрения владельцев украинских ферросплавных заводов. При условии устойчивого спроса на стальной прокат металлурги способны закупать ферросплавы по достаточно высоким ценам, переложив расходы на конечного потребителя. В цене на сталь стоимость ферросплавов невелика — не более 5%, поэтому их производителям легко удается сохранять высокую рентабельность производства.
Значительные расходы при производстве ферросплавов приходятся на электроэнергию. При производстве марганцевых ферросплавов они составляют примерно 30%, ферросилиция — более 60%. Снизить производственную себестоимость ферросплавов можно только при применении нового технологического оборудования с уменьшенным энергопотреблением, что требует значительных капитальных инвестиций.
Производство труб
Поскольку в структуре себестоимости доля металлопроката (штрипс и лист) занимает более 80%, основное внимание уделяется сокращению затрат на покупку металла. Правда, особенно повлиять на стоимость стали трубные предприятия не в состоянии, особенно такие небольшие, как Днепропетровский трубный завод или «Коминмет». Другое дело «Интерпайп», начавший строительство собственного электросталеплавильного комплекса, ввод в строй которого планируется в 2010 г.
Горнодобывающая отрасль
Применяются только мероприятия, связанные с уменьшением затрат на заработную плату (отпуска без содержания, сокращения, сокращенная рабочая неделя), так как остальные статьи расходов плохо поддаются сокращению. Горнодобывающая отрасль не относится к числу высокотехнологичных, внедрение здесь новых технологий довольно редкое явление, тем более в Украине. Вместе с тем для горнодобывающих предприятий снижение издержек не является приоритетом. Расходы на добычу и подготовку железорудного сырья обычно значительно перекрываются стоимостью продажи, обеспечивая рентабельность производства, в отдельные периоды достигавшую 70%.
Нефть
В настоящее время снижение себестоимости не является приоритетом для производителей нефтепродуктов, так как основные мероприятия по модернизации производства направлены на улучшение качества бензина и дизтоплива до уровня, соответствующего нормативу Евро 4.
Строительство
Кризис банковской системы привел к повышению стоимости и ограничению кредитования как застройщиков, так и покупателей недвижимости. В результате на первичном рынке значительно снизился спрос на жилую и коммерческую недвижимость — арендные ставки стали непомерно высокими для большинства арендаторов в текущей экономической ситуации. Для уменьшения затрат строительные компании были вынуждены прибегнуть к активному сокращению персонала, продаже строительных объектов, а также их замораживанию при отсутствии средств для завершения.
Крупнейшая компания-застройщик «XXI Век» в конце октября 2008 г. приняла решение о сокращении административных и других расходов, включая 30%-е сокращение персонала, и предпринимает дополнительные меры по дальнейшему уменьшению операционных расходов с целью улучшения ликвидности. Компания также решила сконцентрироваться на основных проектах своего портфеля, отказавшись от логистического сегмента бизнеса.
Химическая отрасль
В условиях падения мирового спроса и цен на удобрения химические предприятия пытаются диверсифицировать рынки сбыта, делая акцент на внутреннем рынке, а также пересматривают продуктовый ряд в пользу более прибыльных видов продукции. Так, «Стирол» и Одесский припортовый завод уже отказались от экспорта аммиака. При этом предприятия не спешат замораживать инвестиционные проекты, направленные на модернизацию производства для сокращения потребления газа, поскольку повышение цен на голубое топливо до европейского уровня приводит к снижению рентабельности производства. Масштабных сокращений в химической отрасли не происходит, поскольку основная масса людей была сокращена в 2006 г. при первом повышении цены на газ, а для подготовки новых специалистов отрасли требуется значительное время.
Ритейл
Сокращение реальных доходов граждан приводит к падению потребительского спроса, что должно снизить продажи компаний потребительского сектора. Компании с высокой долговой нагрузкой будут вынуждены уходить с рынка, продавая бизнес более крупным розничным сетям. Компании переходят на краткосрочное планирование закупок, общий объем которых в 2009 г. сократится. В условиях роста курса доллара и сокращения потребительского кредитования фирмы по продаже электроники и бытовой техники будут переходить на закупки более дешевой импортной продукции и сокращать группы дорогих товаров. В некоторых сетях наблюдается также и сокращение персонала.
Машиностроение
В условиях экономического роста и увеличения спроса многие предприятия активно набирали персонал с целью увеличить производство. В период кризиса сокращение его численности становится необходимостью. Вместо таких социально непопулярных действий многие предприятия сокращают зарплаты и количество рабочих дней. По такому пути пошли «Лугансктепловоз», «Мотор Сич», «АвтоКрАЗ» и другие. Также сокращаются все инвестиции, которые должны обеспечить результат не в ближайшем будущем. Непрофильные, затратные и дотированные бизнесы закрываются.
Компания «Мотор Сич» — один из крупнейших производителей авиадвигателей в СНГ — перевела на хозрасчет несколько своих предприятий: страховую компанию «Мотор Гарант», «Мотор банк» и телеканал «Алекс». Чтобы сократить расходы, завод переведет на трехдневную рабочую неделю около
1,5 тыс. управленцев.
Энергетика
Поскольку топливная составляющая в себестоимости произведенной на тепловых электростанциях электроэнергии равна примерно 80%, то оптимизация этих издержек для ТЭС — Днепроэнерго, Западэнерго, Центрэнерго, Донбассэнерго — является первоочередной задачей.
Снижение потребления газа в технологии сжигания угля возможно при потреблении высококалорийного угля. Более жесткий контроль качества поставляемого угля позволяет снизить потребление газа. В то же время в связи с газовым кризисом украинские ТЭС полностью прекратили потребление газа и перешли на использование мазута для «подсветки» угля. Кабмин Украины разрешил ГП «Энергорынок» привлекать без согласования с Министерством экономики кредиты для закупки мазута для нужд энергогенерирующих компаний.
Несмотря на то что расчетная калорийность мазута составляет примерно 9500 ккал/кг — свыше 7500 ккал/куб. м газа, в абсолютных величинах потребление мазута должно быть меньше. Однако в пересчете на тонну условного топлива мазут получается на 3-5% дороже газа.
&.Ф.