Выезжая в зарубежные командировки, владельцы «Репризы» видели происходящие перемены в экономической жизни других стран, поэтому заранее начали готовиться к грядущим проблемам.
Вена Белева, совладелец и генеральный директор сети европейских кафе-кондитерских «Реприза», понимает, что выстоять в нынешних условиях ее компании помогут «три слона»: новая клиентоориентированная структура, четкая система управления и истинные человеческие ценности, на которых базируется ее бизнес, – теплота, свет, радость, чистота, красота, безопасность и доверие. Более того, она полагает, что нынешний кризис может создать уникальные условия, при которых ее заведения могут значительно обогнать конкурентов.
Почему? Потому что этому способствует сложившаяся на рынке практика. «Многие предприятия общественного питания в ближайшее время если не закроются, то уж точно начнут экономить: на продуктах, технологии – чего-то недокладывать, чем-то заменять. Будет много просроченного сырья, ведь опыт показывает, что в нашей сфере люди не очень-то умеют управлять запасами, не могут просчитать, как покупатель станет реагировать на кризис, как изменится спрос. У большинства компаний прямолинейное видение, раз и навсегда написанный сценарий. Ресторанный бизнес весьма специфический. Откровенно говоря, многие заведения созданы ради собственного имиджа их владельца, для удовлетворения его управленческого эго. Они не созданы для того, чтобы поддерживать что-то важное, ценное в мире людей, поэтому начнут экономить и на людях – на персонале. Это отразится на санитарии, свежести и качестве продуктов и вообще их наличии», – объясняет Вена.
Владельцы «Репризы» готовились к кризису более восьми месяцев. То, что он грянет, знали заранее, ведь в Украину он пришел гораздо позже, чем в другие страны. Достаточно часто, выезжая в зарубежные командировки, Вена Белева видела происходящие перемены в экономической жизни других стран. Чтобы предвидеть кризис, не обязательно обладать сверхчутьем, достаточно просто внимательно и реалистично посмотреть на мир.
Причиной переосмысления своего бизнеса для владельцев «Репризы» была не только внешняя угроза. Появилось много и внутренних причин для беспокойства – стали явными неполадки в системе управления, требовался серьезный пересмотр исторически сложившейся организационно-иерархической структуры. А это дело не одного дня – задача сложная, трудоемкая и дорогостоящая. Для того чтобы начинать реорганизацию, нужно было созреть, и надвигающийся кризис как раз ускорил это созревание.
Что беспокоило владельцев? Управленческие решения, принятые наверху, доходили до низов с опозданием и искажениями, если вообще доходили. «Средний менеджмент не имел силы воли проводить корпоративную политику обслуживания клиентов. Было много случаев, когда интересы клиента вообще не учитывались. Персонал стремился как можно лучше отчитаться перед начальством, скрыть какие-то промахи и недостатки. Блокировалась обратная связь, люди блюли только личные интересы – все сводилось к зарплате и чаевым. Простейший анализ показывал, что людской ресурс использовался нерационально. У нас было 12 иерархических уровней, а в отдельных подразделениях – до 15. Это создавало излишнюю бюрократизацию, неоднозначность, часто происходило дублирование функций. Многие, чтобы оправдать существование своей должности, усложняли процессы, запутывали их, пускали в глаза туман», – вспоминает Вена Белева.
Формулировка идеи
«Первый шаг, который мы сделали, – пересмотрели свою миссию. Когда была открыта «Реприза», наша миссия звучала так: «Мы добавляем радости и красочности в жизнь людей». Эта формулировка имела какую-то незаконченность: ну, добавляем мы все это, а что хотим получить, к каким изменениям привести мир? И только сейчас, спустя много лет, мы сформулировали для себя полную версию: «Мы добавляем радости и красочности в жизнь людей, чтобы мир стал светлее, теплее и веселее». Это основной мотив нашего существования.
Мы его чувствовали, но не могли сформулировать. А сегодня появилась ясность и завершенность», – говорит Вена.
Сформулировав идею существования своего предприятия, руководители поняли и то, как должна выглядеть структура их компании. Они решили «вырезать» все, что не было ориентировано на клиента и не было ему нужно.
Начали с анализа существующего положения дел в компании. Были выявлены приоритеты и те проблемные зоны, над которыми предстояло работать. Потом определились ключевые люди, которые будут носителями миссии компании, распространяющими ее на свои подразделения и организацию в целом.
Помочь «Репризе» в этом взялась специализированная консалтинговая компания из России Альтернативный путь. «Часто говорят, что существуют какие-то типовые структуры предприятий, – рассуждает Кира Езерская, консультант и тренер компании. – На самом же деле структура должна полностью отображать каждый изгиб индивидуальной миссии предприятия. Такое не может повторяться, это уникальный процесс. Насколько тонко руководитель чувствует миссию своего предприятия, настолько точно он может выстроить структуру, определить необходимые структурные узлы и людей, которые, согласно их индивидуальной миссии, обязаны в них находиться. Чем скорее он это сделает, тем быстрее перестанет выливать свою энергию, время и ресурсы в черную дыру. И он, и его сотрудники начнут делать то, ради чего они собрались вместе».
А когда человек идет по своему пути, он максимально силен и эффективен, креативен и мотивирован; ему неведомо профессиональное выгорание.
Задача консультантов заключалась в том, чтобы с помощью специальных техник раскрыть потенциал сотрудников «Репризы», помочь им осознать свою уникальность и свое жизненное предназначение.
«У нас есть рабочий термин – «космическая профессия». Мы спрашиваем у человека: «Сейчас на дворе XXI век, ты живешь в Украине, тебе столько-то лет. А вот если бы ты оказался в другой эпохе, в другой стране, в другом возрасте, то что тогда делал бы? Ведь есть что-то такое, чем ты занимался бы в любом случае просто потому, что не можешь этого не делать. Это и есть твоя миссия. Миссия – очень мощный поток энергии. Наша работа как консультантов, так и тренеров заключается в том, чтобы вытащить эту первичную силу из-под всех наслоений и ускоренными темпами дорастить до взрослого, зрелого состояния», – рассказывает Кира Езерская.
Новая структура
Тренинговая программа была рассчитана на три месяца. Ее цель достаточно простая – сделать так, чтобы люди приняли новую структуру и новые правила. В течение этого периода при непосредственном участии самих сотрудников была разработана объемная (трехмерная) структура компании.
Новая организационная структура, ставшая более рациональной, теперь содержит только семь иерархических уровней. Исчезли узлы, не имеющие отношения к основной идее существования компании. Вопрос целесообразности того или иного подразделения, той или иной должности сводился к определению, ориентировано ли это подразделение (или должность) на клиента компании, нужно ли оно ему. В первую очередь исчезли связующие звенья между подразделениями, основная задача которых – «от одного взять и другому передать».
«Наиболее активно в реструктуризацию включились молодые сотрудники в возрасте 26-27 лет. Самыми низкоадаптивными оказались люди из «мира интеллекта», которые прочно сидели в капкане своих представлений и ментальных схем. С ними было проведено отдельное обучение, чтобы они «думали вне коробки», могли освободиться от своих представлений, взглянуть на мир по-другому и отразить все увиденное в своем сознании. Я хотела, чтобы они посмотрели, как отражается «Реприза» в этом мире. Для этого нужно было добавить им немного человечности: чтобы за сухими цифрами появилось больше чувств, интуиции, проявилась их глубоко спрятанная креативность; чтобы они начали чувствовать, откуда идет клиент, как он приходит, что предпочитает», – делится Вена Белева.
Новые принципы работы
Завершающим мероприятием стала большая конференция в Яремче, на которой присутствовали 60 ключевых сотрудников компании. Там были впервые озвучены основные принципы практики ведения дел в «Репризе»: непрерывность, ритмичность, своевременность, корректность, целостность.
Принцип целостности вытекает из четырех предыдущих и является обобщающим. Сейчас сама структура показывает, за что каждая должность отвечает; в какой точке рабочей территории происходит принятие ответственности, а в какой – ее передача. Каждый сотрудник теперь ясно понимает, что он должен в определенном месте в определенное время определенным образом исполнить свою задачу. Ни раньше, ни позже, а вовремя. Так работают принципы своевременности и корректности. Это приводит к непрерывности процесса, потом к ритмичности, а затем и к целостности. Определяющими понятиями в компании стали дисциплина и самодисциплина.
Отдельные сотрудники осознали и приняли новую систему, а некоторые приняли ее без осознания. Осознание, очевидно, придет позже, когда люди почувствуют разницу между тем, что было, и тем, что есть сейчас.
Результатом конференции стало то, что сотрудники четко поняли, что они должны делать, за что отвечают и каким образом их ошибки влияют на конечный результат – на качество обслуживания клиента.
Человеческий фактор
Миссия компании получает отражение в любой должностной инструкции, с которой связаны непосредственные обязанности независимо от того, кто этот сотрудник: водитель, официант, хозяйственный работник, бармен, повар, кондитер или менеджер. «Что будет, если человек не примет нашу миссию? Каждый такой случай мы внимательно рассмотрим. Будем оценивать значимость человека в системе и выявлять причины, по которым он не может принять нашу миссию. Возможно, у него другой тип мотивации или иное предназначение. Может быть, он появился в «Репризе» случайно. А может, это человек, которому требуется больше времени на понимание и адаптацию, и ему просто нужно подробно объяснять», – говорит Вена Белева.
«Очень часто человек, пришедший на предприятие, получает инструкцию, где указано, что он должен делать и за что отвечать, – рассказывает Ксения Быкова, недавно пришедшая в компанию на должность координатора маркетинговых проектов. – Он знакомится с кругом своих обязанностей, делает то, что ему предписано, и получает за это деньги. Его не волнует, что потом происходит с полученными результатами, и то, как это повлияет на общий результат компании. Зачастую от личного отношения человека к работе ничего не зависит. Такова философия компаний: делай то, что тебе говорят, а дальше – наши проблемы. В моем опыте работы такое было не раз. Но здесь я поняла, для чего делаю свою работу, как она влияет на результат, как отражается на качестве сервиса, ценообразовании, продвижении и, в конечном счете, на удовлетворенности клиента. Любой наш аналитик, бухгалтер, люди вроде бы далекие от непосредственного обслуживания, теперь знают, как их работа связана с клиентом «Репризы».
Менеджеры компании заметили такую вещь: официанты стали обращать внимание на то, что они подают клиенту. Раньше было так: получили на баре заказ и отнесли его посетителю. Теперь же они следят за качеством и внешним видом продукта. Изделия очень нежные, что-то легко может примяться, осыпаться. Такой продукт официанты уже не понесут клиенту, а вернут назад.
Главные менеджеры каждой торговой точки начали разговаривать со своим персоналом на другом языке – конкретно указывают на те нюансы, на которые нужно обращать внимание, а не говорят, как раньше: «Ты должен работать хорошо». Они по полочкам разложат, что такое это «хорошо» и как любой промах отразится на клиенте.
Теперь обслуживающий персонал, если захочет, сможет понять, что его недобросовестность отразится не только на зарплате (это уже считается низким уровнем умозаключений), но и на клиенте, а значит, на компании в целом. А если так, то и на каждом работнике в отдельности.
По мнению генерального директора, все преобразования закончатся к маю 2009 г. Сейчас можно наблюдать процесс постепенных преобразований, система внутри себя теряет меньше энергии и постепенно начинает себя отлаживать.
Тот финансовый резерв, та экономия, которая получилась за счет оптимизации системы, пойдет на удержание цен. Несмотря на то что компоненты продуктов «Репризы», большинство из которых импортируются, выросли в цене, стоимость самих изделий не повысится (хотя некоторым завсегдатаям кажется, что размеры отдельных блюд уменьшились). Это принципиальная позиция владельцев компании, направленная на то, чтобы удержать своих клиентов.
О том, что проблем в работе «Репризы» хватало, можно убедиться, посетив форумы на специализированных сайтах, где в записях прошлого года можно много прочитать и о персонале, и о качестве блюд. Впрочем, нельзя забывать, что анонимная критика в блогах – весьма специфический жанр. Но, судя по всему, руководство «Репризы» просматривало эти записи, так как на некоторые из них размещались не только замаскированные, но и неанонимные ответы.
В январе нынешнего года один из посетителей сайта lasoon.com.ua оставил такое сообщение: «Не так давно мы с женой заметили на выданном нам счете внизу надпись «7% за обслуживание». Мы постоянные клиенты вашего заведения, и нам приятно проводить время в уютной обстановке нижнего зала. Советуем вам ценить работу и труд своего персонала и выплачивать сотрудникам все, что они заработали, – до копейки. Настроение официантов сказывается на их работе. Значит, наше настроение зависит именно от них что. Это очень важно. Нам кажется, об этом следует задуматься. С уважением к администрации».
Общие заботы Стремясь сэкономить в период кризиса, некоторые кафе Екатеринбурга прибегают к таким решениям, как уменьшение порций. Так, в одном из популярных заведений города после новогодних каникул уменьшились порции кофе: вместо привычного объема капучино клиент обнаруживает в чашке треть кофе и две трети молочной пены. Официанты в неофициальных беседах сообщают, что экономия – теперь основная тенденция работы заведения. Более того, по словам обслуживающего персонала, скоро урезания коснутся не только кофе, но и основного меню. В другом популярном заведении администрация начала экономить на чае (заменив привычные сорта на более дешевые), хлебе, салфетках и зубочистках. Примечательно, что, несмотря на экономию, коррекции стоимости блюд не происходит. |