Для подавляющего большинства отечественных компаний сокращение затрат стало одной из основных мер в рамках реализации антикризисной программы. Причем у многих из тех предприятий, которые отреагировали на кризис еще в прошлом году, первый шаг в этом направлении свелся в основном к резкому сокращению численности персонала и урезанию зарплат сотрудников. Как правило, при определении кандидатов на «вылет» критерием выбора обычно была не реальная польза компании от сотрудника, а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы в компании, возраст, пол, «кумовство», личностные отношения и проч. По сути, судьбоносные решения для компании принимались наскоком, без соответствующего экономического обоснования. Как следствие – массовое увольнение линейных сотрудников, полное избавление от целого ряда служб головного офиса (департаментов маркетинга, PR-отделов, финансовых и юридических подразделений), чего категорически нельзя было делать. Более того, некоторые компании переусердствовали в этом процессе и пересократили численность персонала, так что уже в начале текущего года столкнулись с неэффективным выполнением тех или иных бизнес-процессов вследствие того, что оставшиеся сотрудники не справляются с существенно возросшим объемом работ.
Чтобы не повторить подобных ошибок и грамотно осуществить оптимизацию затрат на персонал, сделав этот процесс экономически оправданным, с минимальными негативными последствиями для бизнеса компании, финансистам стоит прочитать материал «Правила урезания штатного пирога» (стр. 14). Его автор Евгений Жолонский, заместитель директора по экономике и финансам ДП «Полиграфический комбинат «Зоря», считает, что перед финансовым менеджером стоит задача не просто урезать фонд оплаты труда на n процентов, а оптимизировать на него затраты одновременно с увеличением производительности. Эффективное решение этой задачи лежит в нескольких плоскостях: оптимизации численности персонала, оптимизации фонда рабочего времени, оптимизации схемы оплаты труда. На примере одной штатной единицы финансового департамента автор показывает, как предлагаемый им подход можно реализовать на практике.
Многие финансовые директора не только концентрировали свои усилия на оптимизации затрат, но и предприняли целый ряд изменений в собственной ежедневной работе и приоритетах, а также в организационной структуре возглавляемых ими департаментов. В частности, некоторым из них пришлось вспомнить подзабытые уже навыки операционной работы, которые ранее были делегированы подчиненным с целью получить дополнительное время на решение стратегических вопросов. Собственным опытом реализации подобных преобразований в условиях кризиса Виталий Белашев, финансовый директор ГК «Познякижилстрой», поделится в материале «Антикризисные финансы» (стр. 8). А опрошенные &.ФИНАНСИСТ финансовые директора расскажут о предпринятых ими изменениях в своих компаниях (стр. 11).
В целом, чтобы упростить задачу оптимизации затрат, Александр Соколенко, менеджер проектов практики финансового управления компании Apple Consulting, советует финансовым директорам сначала систематизировать затраты подразделений. Подобный шаг даст возможность финансисту самому обнаружить слабые звенья в производственной цепи, где требуются дополнительные мероприятия по снижению расходов (см. материал «Систематизация с целью оптимизации», стр. 36). «Сокращать необходимо не те расходные статьи, которые позволят уменьшить убытки, а те, ликвидация которых приведет к росту прибыли», — рекомендует Анатолий Карпов, финансовый директор FERREXPO Petroleum Onshore, и делится собственными подходами к управлению затратами, которые помогут сделать процесс эффективнее. Обо всем этом читайте в статье «Правильная экономия» (стр. 48).
&.Ф.