Практика осуществления изменений в работе финансового директора и его департамента в условиях кризиса
Виталий Белашев, финансовый директор ЗАО «Познякижилстрой»
Реализация антикризисной программы в ГК «Познякижилстрой» привела к изменениям во всех сферах реализации финансовой функции на предприятиях группы, начиная от функциональных обязанностей финдиректора и его подчиненных и заканчивая приоритетами в задачах финансового департамента.
Виталий Белашев
Опыт работы:
карьерный путь начал в 1993 г. экономистом на Никопольском заводе ферросплавов. В 1998−2001 гг. руководил финансовым отделом группы компаний «Ресурс».
2001−2002 гг. — финансовый директор розничной сети «ПИК» (корпорация «Ольвия»).
2002−2004 гг.— антикризисный директор, позже — финдиректор ГК «Корк−Стайл». 2004−2007 гг. — финдиректор ГК «Эльдорадо−Украина». В 2007 г. приглашен на должность финансового директора ГК «Познякижилстрой».
Образование:
в 1998 г. получил диплом Национальной академии управления (факультет «учет и аудит»). В настоящее время учится в Moscow Business School.
С 2008 г. — член Ассоциации независимых директоров (Москва).
Группа компаний «Познякижилстрой» (девелопмент, строительство, производство, банковские и страховые услуги), как и другие компании отрасли, по роду своей основной деятельности столкнулась с проявлениями финансово-экономического кризиса одной из первых среди отечественных предприятий. Соответственно и раньше других она отреагировала разработкой и реализацией антикризисной программы. И хотя с момента начала ее реализации прошло всего несколько месяцев, поделиться опытом управления финансовым департаментом в кризисный период и некоторыми выводами можно уже сегодня.
Смещаем акценты в работе финдиректора
С началом реализации антикризисной программы в моей ежедневной практике как финансового директора группы произошло смещение акцентов в работе с решения задач в основном стратегического характера на решение операционных задач финансового департамента. Это в первую очередь связано с усложнением самих операционных задач, когда привычная система не работает и практически каждое решение является уникальным, требует быстрого согласования с руководством группы и скорейшего доведения его от управляющей компании руководителям отдельных предприятий, входящих в группу.
Главные задачи финансового директора в нашей компании: организация краткосрочного оперативного планирования для бизнесов группы (окружающая среда в период кризиса быстро меняется, что требует постоянной корректировки планов), поддержание ликвидности бизнесов, жесткий контроль соблюдения уровня запланированных затрат инвестиционных проектов, реструктуризация долговых обязательств группы, контроль закупочной деятельности. Приходится самостоятельно выполнять работу по расчету эффективности инвестиционных проектов, а также регулярно формировать ряд оперативных бюджетов. Причем это вызвано не столько сокращением персонала финансового департамента группы, сколько необходимостью оперативного реагирования на внутренние и внешние изменения.
Изменяем приоритеты финдепартамента
Группа компаний «Познякижилстрой» территориально распределена и имеет подразделения в Киеве, Донецке, Тюмени и Сургуте. В докризисный период финансовый департамент головного офиса (управляющей компании) выполнял на предприятиях группы такие основные функции: контролировал ведение бухгалтерского и налогового учета, организовывал бюджетирование и контроллинг, осуществлял казначейские операции, а также управлял финансовыми службами на местах. Отказаться от выполнения какой-либо из этих функций даже во время кризиса невозможно, хотя приоритетность задач меняется.
Первоочередной становится задача обеспечения бизнесов группы финансовыми ресурсами. А долгосрочные проекты финансового департамента — переход на ведение учета по МСФО, внутренний реинжиниринг бизнеса — было решено на время отложить.
Оптимизируем численность персонала
Прогнозируя развитие событий, мы подсчитали, что объем единичных операций в связи с уменьшением объемов натуральных показателей бизнесов должен сократиться. Соответственно можно безболезненно сокращать часть персонала, а оставшиеся после сокращения сотрудники должны успевать вести несколько участков работы одновременно. Каждому направлению в финансовом департаменте были поставлены новые задачи и определены возможные для их реализации ресурсы.
В ноябре минувшего года прошло сокращение. По сравнению с численностью до кризиса в настоящий момент финансовый персонал группы сокращен практически вдвое. Сокращение в первую очередь коснулось бухгалтерий предприятий группы. Если раньше один бухгалтер делал начисление заработной платы, другой вел учет затрат, третий осуществлял кассовые операции и т. д., то сейчас учетные функции в большинстве случаев объединены и вместо двух-трех человек работает один. Ранее в каждом бизнесе был финансовый менеджер и/или экономист, а теперь их работа делегирована финансовым специалистам головного офиса. Провели централизацию и казначейских операций: кроме сокращения персонала, подобный шаг был необходим еще и для осуществления жесткого оперативного контроля расхода денежных средств по предприятиям. Уволили практически весь сметный отдел (начинать новые проекты в текущий момент компания не планирует) и отдел контроля качества (регулярность менеджерских процедур при ручном управлении уменьшается).
Проработав в таком режиме около двух месяцев, руководство группы компаний увидело и негативные последствия сокращения: учетные операции в финансовом объеме уменьшились, но в количестве транзакций практически остались без изменений; некоторые бухгалтера подзабыли навыки отражения в учете отдельных операций, в которых давно не практиковались. Восполнять дефицит кадров за счет возврата ранее уволенного персонала или нового найма решено было не делать. Работники финансовой службы сейчас задерживаются и после 18.00, пока не выполнят все поставленные перед ними задачи. Персонал вынужден чаще заглядывать в методическую литературу, чтобы выяснить правильность отражения в разных видах учета тех или иных финансовых операций. Увеличилось и время, необходимое для организации закрытия отчетного периода, хотя на управляемости бизнеса это не сказалось. Зато сейчас полным ходом идет работа по централизации в головном офисе бухгалтерской функции для компаний, расположенных в Киеве. По нашему мнению, это повысит эффективность управления и контроля бухгалтеров, позволит исключить возможность нерационального использования ими своего рабочего времени.
Внедряем новый подход к мотивации
В связи с тем, что количество работников финансового департамента уменьшилось, а объем работ, выполняемых одним сотрудником, существенно вырос, возникла необходимость скорректировать систему мотивации. Обновленная версия должна была бы стимулировать выполнение сотрудниками необходимого объема работ, причем к определенному сроку. От части персонала финдепартамента посыпались пожелания и предложения типа «раньше в этом подразделении нас работало пятеро, а сейчас двое, поэтому платите нам по две зарплаты». Но мы сразу сказали, что такого не будет. Каждому работнику по-прежнему будут выплачивать его основную зарплату, а за достижение конкретных результатов в выполнении дополнительных обязанностей он сможет получить бонус. Фактически у каждого из них появились цели и реальный стимул к их достижению. Например: бухгалтер своевременно закрыл налоговый период — получил за это бонус; экономист закончил формирование бюджета и защитил его — также получил бонус. Размер бонуса каждый раз оговаривается с сотрудником индивидуально и может достигать размера его основной зарплаты. Все зависит от сложности задач, сроков и качества выполняемой работы.
Ключевые выводы
Во время кризиса каждый менеджер должен осознать, что в отношении подчиненных ему придется принимать нестандартные, а порой даже циничные меры. При работе с сотрудниками своего департамента, отдела или бюро ему нужно будет решить две основные задачи:
во-первых, удержать ключевых для бизнеса сотрудников и стимулировать их интенсивно работать над достижением целей, реализация которых жизненно необходима компании;
во-вторых, корректно расстаться с сотрудниками, которых придется сокращать, и сделать этот процесс максимально комфортным в первую очередь для компании, соблюдая при этом все юридические формальности.
Определенные сложности в достижении поставленных целей может вызвать желание собственника сократить максимально большой объем персонала. Поэтому финансовому директору необходимо путем личного общения и дискуссий с акционерами (советом директоров) аргументировано объяснить свое видение потребности в персонале во вверенных ему подразделениях. Возможно, потребуется подробное разъяснение того, что именно сотрудник будет делать и почему без этой работы компания не сможет полноценно функционировать. Такой подход позволит не допустить излишнего сокращения, в результате которого может пострадать бизнес компании. Если грамотно решить указанные задачи, то у организации останется деятельный персонал, который будет мотивирован на выполнение антикризисной программы, а сама компания избавится от балласта.
&.ФИНАНСИСТ, для того чтобы более подробно узнать о происходящих в работе финансового директора и его департамента изменениях, предложил финансистам ответить на пять вопросов.
1. На решении каких ключевых задач вы как финансовый директор сейчас сосредоточены в первую очередь?
2. Приходится ли вам сегодня выполнять работу, которую ранее делали ваши подчиненные (например, вследствие сокращения штата департамента), какую именно?
3. Были ли сформулированы/скорректированы новые задачи для финдепартамента? Произошли ли в связи с этим изменения в структуре департамента, какие функции были сокращены или «ужаты»,
а какие, возможно, наоборот — усилены, и почему?
4. Как под новые задачи и изменения в структуре оптимизировано число сотрудников финдепартамента, произошло ли увеличение нагрузки на них?
5. Какие изменения произошли в зарплате сотрудников финдепартамента и подходах к их мотивации?
Опыт практиков
Основная задача финансовой дирекции — поддержание необходимого уровня ликвидности
Юрий Рыженков, директор по финансам ДТЭК:
1. В период кризиса основным приоритетом финансовой деятельности компании становится сохранение денежной ликвидности и выполнение своих обязательств в срок и в полном объеме. Поэтому в последние месяцы основное внимание финансовой дирекции ДТЭК сконцентрировано на ежедневном планировании денежных потоков, привлечении финансирования, мониторинге возможных рисков и контроле операционной деятельности.
Одновременно продолжается работа по структурированию финансовой функции — подготовке отчетности в соответствии со стандартами МСФО, оптимизация методологии бухгалтерского учета, внедрение IТ-систем, проведение экономического анализа и проч.
2. Значительных структурных изменений в дирекции по финансам не произошло, сокращений мы не проводили. Что касается функциональных изменений, то в первую очередь стоит отметить качественное усиление департамента казначейских операций, где была удалена часть несвойственных этому подразделению функций.
3. Основной задачей нашей дирекции, как я отмечал выше, стало поддержание необходимого уровня ликвидности. В корпоративном центре мы пока отказались от практики сокращений, однако и прием новых сотрудников на данный момент приостановлен. Сейчас мы ведем работу по централизации некоторых функций, например, бухгалтерского учета и IТ, что позволит повысить их интенсивность. Также изучается возможность слияния департаментов казначейских операций и корпоративных финансов для более оперативного управления ликвидностью.
4. Думаю, очень важно, что в сегодняшней нестабильной ситуации мы смогли полностью сохранить заработную плату и основную часть компенсационного пакета (отказавшись от дополнительных льгот) на докризисном уровне. Понимая, что компания по-прежнему, несмотря на возникшие сложности, выполняет свои обязательства, мы открыто говорим о сложившейся ситуации и делаем все для того, чтобы сохранить коллектив. На мой взгляд, это является хорошей мотивацией для наших сотрудников.
Кроме того, кризис можно расценивать и как дополнительную возможность для развития, получения уникального опыта. Такие вызовы заставляют сконцентрировать все усилия и работать лучше.
Появление новых позиций — налоговый менеджер и казначей нашей группы — усилило соответствующие функции финдепартамента
Оксана Комарницкая, финансовый директор группы компаний «Хенкель» в Украине:
1. На сегодняшний день я вижу для себя следующие фокусные задачи: определение и принятие новой модели бизнес-планирования и соответствующая адаптация постановки целей по компании; минимизация валютных рисков; обеспечение компании необходимыми денежными средствами.
Не секрет, что бюджеты, которые планировались компаниями в прошлом году на текущий год, не имеют почти ничего общего с реальной бизнес- и макросредой. Вопрос, на который мы пытаемся найти ответ, — возможно ли сейчас сделать новый годовой прогноз так, чтобы цели, базирующиеся на нем, были реальными и выполнимыми? Или систему надо переделывать под квартальное/месячное планирование? Если да, то как изменить систему так, чтобы постановка целей до необходимого низшего уровня происходила до 15 числа первого месяца текущего квартала?
2. Не приходится, поскольку первая волна оптимизаций всегда касается наиболее транзакционных операций, зависимых от количества документов, которые надо обработать.
3. Так получилось, что все существенные изменения в нашей структуре произошли в сентябре-октябре прошлого года и базировались на необходимости формирования единой финансовой структуры группы компаний «Хенкель». Сейчас у нас полностью сформирован уровень и задачи менеджеров, находящихся непосредственно в моем управлении, а структура на нижнем уровне еще дорисовывается уже с учетом, конечно, текущих обстоятельств. Появились и новые позиции — налоговый менеджер и казначей нашей группы. Это как раз те функции в отделе, которые были усилены.
Повысился интерес материнской компании к нашим структурам, и недавно мы расписывали каждого сотрудника по типам рабочих активностей и участия в процессах.
Среди приоритетных моментов для финдепартамента на I квартал текущего года появились следующие:
разработать новый подход к работе с валютными задолженностями;
кредитный менеджмент и минимизация просроченной дебиторской задолженности;
максимально аккуратное планирование денежного потока и объяснение всем бизнес-
функциям важности данного вопроса на 2009 год;
участие и активная позиция в программе оптимизации затрат компании;
пересмотр неэффективных внутренних процедур и процессов.
4. Были формально сняты все вакансии нашего отдела из штата компании, сокращений как таковых не произошло. Был переход на четырехдневную рабочую неделю для большинства сотрудников компании «Хенкель Баутехник (Украина)» (торговые марки Ceresit, «Момент», Metylan, Thomsit) в феврале-марте, включая финансы; в компании «Хенкель Украина» (торговые марки Persil, Bref, Fa, Schwarzkopf) таких шагов не было. Тем не менее мы предполагаем заменять сотрудниц, которые уходят в декрет (такие есть), внутренними перераспределениями работы. То есть такого рода снижение численности на 7-8% будет, но пока неизвестно на какой период.
Вопрос повышения эффективности работы поднимался и до кризиса. Сегодня поставлены задачи максимального копирования лучших бизнес-практик друг у друга, начиная от настроек в SAP и внутренних процедур и заканчивая аналитическими срезами и файлами.
5. Конечно, мы мотивируем персонал, поддерживаем дух своих сотрудников и объясняем все изменения персонально и максимально ясно. Но даже для сотрудника с самым высоким уровнем самомотивации снижение зарплаты в валютном эквиваленте на суму девальвации гривни при наличии валютного кредита является доминирующим фактором демотивации. А компания не может оказать помощь, поскольку таких сотрудников у нас десятки. Те, кто не так сильно зависим от материального фактора, продолжают находить нашу работу интересной, а новые задачи — возможностью расти и совершенствовать свой профессионализм.
Не могу сказать, что как-то поменяла или адаптировала свой стиль управления. Я продолжаю мотивировать своих подчиненных признанием их результата, искренним интересом к их идеям, профессиональным желаниям, успеху; планирую общую поездку на «активное командообразование».
Кризис расширил линейку мотиваторов
Александр Говядин, финансовый директор компании «BBH Украина»:
1. Значительных изменений не произошло — сегодня, как и год назад (и, думаю, через год), финансовый департамент во главе с финансовым директором работает над непростой, но интересной задачей — повышением эффективности бизнеса компании. И как результат решения данной задачи — рост EBIT и улучшение cash-flow. Пока получается.
2. Как говорил профессор Преображенский: «Возможно, Айседора Дункан предпочитает обедать в спальне, а резать кроликов — в ванне. Но я не Айседора Дункан». Я тоже люблю, когда каждый на своем месте делает свою работу.
3. Мое мнение — в период кризиса надо не сокращать, а увеличивать численность финансового департамента в части контроллинга и аналитики. Именно таким образом можно повысить эффективность операций. Ведь обрезать бюджет и расходы может и… не очень умный человек, а вот потратить так, чтобы на каждую вложенную гривню получить пять — это совсем непросто.
4. Да мы и так в последние два года работали весьма напряженно — того количества проектов и преобразований, которые были осуществлены за это время, хватило бы на пять компаний. Но есть и результат — доля нашей компании на пивном рынке за два года выросла с 17 до 24%.
Для эффективной работы нужна мотивация, тут вряд ли придумаешь что-то новое. Причем далеко не всегда главный мотиватор — это деньги, но и о них забывать нельзя.
5. Мотивация нужна постоянно. Но, конечно, кризис расширил линейку мотиваторов. Появилась шутка: «Лучший бонус за 2008 год — работа на 2009-й». А может, это и не шутка…
Акцентировать внимание надо на том, что, несмотря на кризис, жизнь не закончилась. И новые вызовы — это отличные возможности для самосовершенствования, получения новых знаний и умений и, в конечном итоге, повышения своей стоимости на рынке. Есть хорошая восточная пословица: «Все, что не убьет тебя, — сделает сильнее».
&.Ф.