Как ГК «ТЕКТ» смогла выполнить требование собственника сохранить показатели доходности на 2009 г. без изменений
Зоряна Цебровская, финансовый директор группы компаний «ТЕКТ»
Зоряна Цебровская
Опыт работы:
1998−2008 гг. — финансовый директор ЗАО СК «Бусин»;
с 2008 г. по настоящее время — финансовый директор группы компаний «ТЕКТ».
Образование:
в 2000 г. окончила Киевский национальный экономический университет (факультет финансовой экономики).
Если бы не грянувший кризис, большинство отечественных бизнесменов продолжали бы финансировать изначально убыточные или слишком долго окупаемые проекты за счет своих рентабельных направлений. В нынешней ситуации стоит искать резервы доходности внутри компании, а не сетовать на невозможность привлечения кредитных ресурсов.
Кризис вынуждает бизнес жить по средствам. А это значит, что от многих излишеств приходится отказываться, так как профинансировать их некому. Каждый руководитель выделяет свои «предметы роскоши» и под лозунгом cost cutting сокращает расходы на них. Не минула эта участь и группу компаний «ТЕКТ». Проанализировав расходы постатейно, мы пришли к выводу, что печать на черновиках ничего глобально в расходах не изменит, и вопрос надо рассматривать комплексно. Выслушав пессимистические прогнозы аналитиков нашей компании, мы решили пересмотреть бизнес-планы направлений бизнеса на ближайшие три года и на основании этих результатов принимать решения.
Процесс пересмотра стартовал в октябре 2008 года и занял три месяца. Его инициатором выступил собственник бизнеса, который просто отказался пересматривать стратегию развития группы компаний и оставил показатели по доходности на 2009 год без изменений. В итоге менеджмент столкнулся с необходимостью обеспечить их рост доходов и прибыльность при отсутствии спроса на ряд услуг (ГК «ТЕКТ» работает на рынке ценных бумаг).
Для достижения этих целей решили использовать два инструмента:
сокращение затратной части;
увеличение или хотя бы сохранение доходной части.
Сокращение затратной части
Финансовому департаменту было поручено откорректировать бизнес-планы развития всех направлений группы. Работа проводилась в течение месяца. За это время пересмотрели все доходные (в связи с сужением рынка сбыта) и расходные статьи деловой активности. При этом за основу брался пессимистический сценарий развития бизнеса. Полученные данные были проанализированы, и как следствие — бизнес ГК разделили на три группы.
1. «Зона риска» — новые или молодые бизнес-направления, которые еще не вышли на точку безубыточности и продолжают генерировать текущие плановые убытки.
2. «Золотая середина» — развитые бизнес-направления, предлагающие неактуальные в кризисные времена услуги.
3. «Голубые фишки» — сильная сторона бизнеса ГК. Основные направления, генерирующие львиную долю дохода с развитой клиентской составляющей.
Менеджментом было принято решение: ликвидировать группу ¹1, максимально сократить расходы группы ¹2 и оптимизировать расходы группы ¹3.
Первым под сокращение в группе «Зона риска» попал администратор негосударственных пенсионных фондов, доходы которого состоят из комиссии за поступившие пенсионные взносы. Чтобы не генерировать текущие убытки, но и работать без прибыли, просто окупая расходы, объем поступлений пенсионных взносов должен составлять минимум 500 тыс. грн. в месяц. Эта цифра во времена кризиса оказалась утопией, поэтому было принято решение закрыть бизнес-направление.
Труднее всего далось принятие решения по стратегически важной второй группе «Золотая середина». Эти направления не так давно стали прибыльными, и сокращение спроса на их услуги значительно повысило риски убыточности. Ситуация усложнялась еще и ответственностью перед клиентами. Как результат, были предприняты комплексные шаги. Например, КУА, управляющая фондами совместного инвестирования, сократила свои прямые расходы — на аренду, зарплату сотрудников и т. п. Была пересмотрена стратегия по продажам — КУА отказалась от части контрактов с партнерами, объем продаж которых был ниже запланированного. Провели работу с инвесторами фондов: им предложили диверсифицировать инвестиции за счет частичного перехода в другие фонды с целью минимизации убытков от падения фондового рынка.
Увеличение или сохранение доходной части
Если ответственным за модель сокращения издержек был финансовый департамент, то задача обеспечения доходности легла в основном на плечи работников фронт-офиса. Им было поручено адаптировать продукты под требования рынка и предложить новые востребованные услуги. Так, по «Голубым фишкам» сворачивания бизнеса не произошло. Изменения коснулись только линейки продуктов и управленческих процессов. Например, отдельные проекты ГК «ТЕКТ» перешли из разряда краткосрочных в разряд инвестиционных в пределах трех-пяти лет, были предложены новые услуги по crisis management — управление проблемными активами и проч. Изменения коснулись и управленческих бизнес-процессов — сократилось время принятия решения.
Для мотивации менеджмента на достижение поставленных целей собственником была пересмотрена система мотивации на 2009 год, предусматривающая более высокую ставку вознаграждения и поквартальную выплату бонусов.
Подведя финансовые итоги проведенных изменений, отмечу, что финансовые результаты ГК за первые два месяца текущего года доказывают выполнение стратегических показателей доходности.
&.Ф.