Ключевые подходы к управлению затратами, которые помогут сделать процесс эффективнее
Анатолий Карпов, финансовый директор FERREXPO Petroleum Onshore
Анатолий Карпов
Опыт работы:
1998 г. — менеджер по логистике компании ОАО «Атасс» (г. Славутич, Киевская обл.);
1999–2004 гг. — начальник отдела/заместитель руководителя по экономике и финансам Гнединцевcкого ГПЗ ОАО «Укрнефть»;
2004–2007 гг. — финдиректор управляющей компании ТПГ «Кронос−Инвест» (Киев —Одесса — Евпатория — Запорожье; виноделие — от выращивания до прямой дистрибуции);
в 2007 г. принимал участие в проекте по строительству ООО «Белоцерковский молочный комбинат» (г. Белая Церковь, Киевская обл.);
с 2008 г. по настоящее время — финдиректор, а с декабря 2008 г. — генеральный директор холдинговой компании Ferrexpo Petroleum (Киев — Полтава).
Образование:
окончил Харьковский государственный политехнический университет (кафедра бизнеса и контроллинга), прошел двухгодичную стажировку в университете Отто–фон–Геррике
(г. Магдебург, Германия).
Финансовый кризис заставил многих собственников отечественных предприятий по-новому взглянуть на расходы. Со свойственным украинскому бизнесу наскоком предприятия начали исправлять ошибки, на которые годами никто не обращал внимания. Но спешка в таких делах не всегда помогает. Управление затратами (в том числе и их минимизация) — сложный и многогранный процесс, к которому необходимо подходить с умом.
Главная ошибка
Первой рефлекторной реакцией большинства бизнесменов на кризис стало сокращение персонала — массовое увольнение линейных сотрудников, избавление от целого ряда служб головного офиса (к примеру, маркетинговые департаменты, PR-отделы, финансовые и юридические подразделения) и замена дорогих топ-менеджеров более дешевыми. Многие собственники компаний сократили чуть ли не всех работников, за исключением занятых непосредственно в производстве основной продукции, которым тоже серьезно урезали зарплату.
Такой подход в корне неверен. Безусловно, это не касается отраслей, где рынки сбыта многократно сократились. Во-первых, всегда необходимо помнить о том, что кризис рано или поздно закончится и дефицит кадров снова станет основной головной болью украинского бизнеса. Ранее уволенные специалисты вряд ли вернутся, а новых еще надо всему обучить. Да и о том, что так называемая преемственность производства будет нарушена, говорить не приходится. Во-вторых, увольняя сотрудников, ни в коем случае нельзя сокращать целые функции. Ведь выполнение тех же юридических и PR-задач аутсорсерами обойдется гораздо дороже. А в условиях сокращения рынков потребления и соответственно усиления конкуренции смогут выжить только самые сильные предприятия. Причем сильные во всем: в производстве, продажах, рекламе, PR, маркетинге и юридических разбирательствах. В-третьих, в период кризиса нельзя менять профессиональных топ-менеджеров, замещая их более дешевыми и менее квалифицированными специалистами, потому что к внешним неурядицам собственник автоматически добавляет внутренние проблемы (смена высшего руководства всегда приводит к временным волнениям в компании). Кроме того, нельзя разрушать костяк коллектива — избавляться от наиболее опытных и перспективных сотрудников.
Стоит задуматься над формированием «списка неприкосновенных», куда войдут работники, которые должны остаться в компании при любых условиях. Если и сокращать заработные платы, то обязательно до кризиса. Сделать это сейчас, значит, совершить самую большую глупость, учитывая привязку большинства зарплат к долларовому курсу НБУ и существенную разницу коммерческого курса от курса Нацбанка, а также значительный уровень инфляции. Оклад в реальном измерении существенно сократится и без посторонней помощи. Единственное, что необходимо сделать, так это зафиксировать зарплату в гривне без привязки к курсу доллара. «Жадность» собственников, теряющих свои привычные доходы, приводит к тому, что они пытаются переложить этот «дискомфорт» на плечи персонала компании по принципу: «Я пострадал, поэтому должны пострадать и мои наемные работники». К чему это приводит? К дальнейшему усугублению кризиса в стране через снижение покупательной способности абсолютно всех слоев населения — и работников, которые были заняты в частном секторе, и бюджетников, и пенсионеров. Как восстановить экономику, когда нет платежеспособных покупателей? Сокращать расходы на заработную плату персонала можно в самую последнюю очередь, да и то если иного выхода попросту нет и следующий шаг приведет к закрытию предприятия. Можно сокращать непродуктивный персонал, но никак не уровень зарплат оставшихся сотрудников, поскольку в условиях кризиса работы у большинства из них только прибавляется. Я глубоко убежден, что в этом случае фиксация заработной платы в гривне на последней величине перед тем, когда возникает необходимость ее понизить, без привязки к курсу доллара или иной иностранной валюты будет совершенно адекватно воспринята многими.
Эффективное управление затратами ничего общего с указанными шагами украинских бизнесменов не имеет. Давным-давно один одесский сатирик сказал: «Не воруйте с убытков, воруйте с прибыли!». Если его перефразировать, получится идеальная схема минимизации затрат в компании: сокращать надо не те расходные статьи, которые позволят уменьшить убытки, а те, ликвидация которых приведет к росту прибыли.
Враг у ворот
Прежде чем начинать работу над сокращением затрат необходимо задаться вопросом: от чего зависят расходы? Осознанный ответ на него поможет экономически правильно настроить образ мышления собственника или топ-менеджера, который возьмет на себя ответственность за этот болезненный для организации процесс. И хотя вариантов ответов здесь может быть сколько угодно, глубинный смысл заключается в том, что расходы зависят от действий. Можно взять деньги и купить понравившуюся вещь, а можно незаметно ее украсть. Два разных действия, две совершенно различные величины затрат. Поэтому наиболее правильный путь сокращения затрат — находить возможности сокращать непродуктивные действия, на которые не обращалось внимание.
Минимизации могут быть подвержены как внутренние, так и внешние затраты, то есть расходы, которые предприятие несет в работе с контрагентами. Первым делом следует пересмотреть функции, ранее отданные на аутсорсинг. Как правило, речь идет об управлении персоналом, юридическом и IT-сопровождении, ведении бухгалтерии и логистике. В свое время собственники компаний, принявшие решение о привлечении аутсорсера, ориентировались на целый ряд преимуществ такого подхода. Сегодня в экономике складываются новые условия работы, поэтому есть смысл пересмотреть ранее принятое решение и вспомнить о главных недостатках аутсорсинга: возможность утечки информации, потеря части собственных ресурсов, отстраненность от управления некоторыми бизнес-процессами и, соответственно, снижение качества принимаемых решений. Безусловно, никто не призывает владельцев предприятий переходить на «натуральное хозяйство», но максимальная концентрация всего бизнеса под собственным контролем сейчас является необходимым условием выживания.
Снизить затраты, которые компания несет при работе с контрагентами (поставщиками сырья и оборудования, дистрибьюторами, сетями, банками-кредиторами и проч.), возможно за счет организации конкуренции между ними. Нужно понимать, что финансовый кризис коснулся практически всех. Закрытие многих предприятий и снижение спроса на услуги перечисленных групп контрагентов позволяет производителям готовой продукции начать в буквальном смысле слова «выкручивать» им руки. Причем без зазрения совести, ведь годами все происходило с точностью до наоборот. Теперь они заинтересованы в клиентах. Первым шагом должен стать пересмотр существующих договоренностей в сторону снижения цен на сырье, транспортные, дистрибуционные и прочие услуги. Если партнер не идет на уступки, то есть смысл поискать более низкие цены на свободном рынке. Организовать конкуренцию между потенциальными контрагентами можно с помощью разных инструментов, самым простым из которых является тендер. Пытаясь заполучить клиента, поставщики товаров и услуг сами предложат всевозможные скидки, бонусы и т. п.
Существует и другой путь. Если речь идет о контрагенте, с которым компания находится в тесной связке, то нелишним будет откровенный разговор и поиск совместных решений, которые привели бы к сокращению затрат на обоих предприятиях.
Скажи кризису «СТОП!»
Минимизация затрат — не только метод выживания в условиях финансового кризиса, но и возможность обратить этот тяжелый для экономики период себе во благо.
Да! Рынки сбыта сократились, однако не исчезли полностью.
Да! На рынке существует кризис ликвидности, но ведь деньги не испарились.
Чтобы подмять сократившиеся рынки сбыта под себя, необходимо быть лучшим. Сложно найти средства на операционную деятельность и инвестиции в развитие, ведь банковские инструменты стали практически недоступны. Но деньги можно взять в своей же компании: в запасах, за счет устранения уровня упущенных продаж, в незавершенном производстве, неликвидах… Кто сможет это сделать, тот не упустит свой шанс стать лидером.
&.Ф.