Навести порядок в тылу

Обратить кризис во благо могут попробовать даже инвестиционные компании.

Инвестиционная группа Гелиос работает на украинском рынке с 2006 г. и предоставляет услуги управления проектами, инвестиционного консалтинга, финансового управления и юридического сопровождения бизнеса. Текущая стоимость портфеля активов, с которыми работает группа, превышает $300 млн.

Значительная часть компаний, работающих в этой отрасли, в нынешних условиях сворачивают свою деятельность, готовясь чуть ли не к полному коллапсу рынка. Но оптимисты уверенны, что все закончится не коллапсом, а переделом рынка в пользу наиболее сильных. Поэтому руководством Гелиоса было принято решение период застоя на рынке использовать на собственное развитие. Прежде всего усилия были направлены на создание новой стратегии и усовершенствование собственных стандартов управления. К работе привлекли внешних консультантов.

Реализацию задачи разделили на два этапа. На первом усилия совместной команды были нацелены на формализацию ряда процедур и системы документооборота. Особое внимание здесь уделили наиболее важным для компании процессам управления проектами. Были разработаны отсутствовавшие ранее требования: к сбору документации по проектам, к оценке проектов, к проведению экспертиз и выработке существенных условий сделок. Процессы разрабатывались по принципу «As is» (какие они сейчас), но с расчетом на то, какими должны быть в будущем. Результатом первого этапа проекта стала подготовка карт бизнес-процессов компании по ее основным функциям: управление проектами, управление финансами, юридическое сопровождение проектов. В качестве примера на схеме приведена карта процессов финансового управления. Каждый из указанных на ней элементов был детально проработан и описывается в форме единого стандарта управления компании. Кроме того, были определены функции и процессы, отвечающие за общее управление: классификация документооборота, способы хранения информации, накопление знаний и т. д.

Параллельно с разработкой ключевых стандартов был запущен второй этап проекта – определение направлений стратегического развития в условиях меняющегося рынка. Компания определила, что наиболее привлекательными для нее являются сегменты коммерческой недвижимости и FMCG в случае достижения оптимальной входной цены в проект, а также при невысоком уровне соотношения заемного капитала и собственных средств.

В рамках разработки стратегии совместной командой проекта были достигнуты следующие результаты:

¾ определены целевые группы, приоритетные инвестиционные проекты и желаемый инвестиционный портфель;

¾ определены продукты и услуги компании;

¾ поставлены цели по развитию компании на трехлетнюю перспективу;

¾ проработаны стратегические альтернативы их достижения.

Команда консультантов разработала организационную структуру компании, соответствующую поставленным целям, а также определила функции подразделений. Новая структура стала более специализированной, были выделены отдельные направления управления проектами, требующие различных профессиональных навыков от руководителей и аналитиков. Предусмотрен механизм коллегиального управления портфелем проектов и создания индивидуальных проектных групп для каждого проекта.