В. Савчук. СТРАТЕГИЯ + ФИНАНСЫ: уроки принятия бизнес-решений для руководителей. — Companion Group, 2009 г. — 352 с.
В условиях кризиса исповедовать устойчивое стратегическое видение — непозволительная роскошь, считает автор. Каждый день приносит свои неожиданности, обычно негативного характера. Очевидный вывод таков: принципиально надо становиться компанией с широкими возможностями. Однако это удается не всем.
Выработку стратегии развития компании в период кризиса стоит осуществлять не более чем на один год. Этот процесс должен идти по пути сохранения стратегических активов и компетенций. Прежде всего важно понять, что собой представляет стратегический актив для компании. Существуют две совершенно противоположные стратегические ориентации компаний, требующие наличия абсолютно разных организационных структур, персонала и корпоративной культуры. Первая присуща компаниям, имеющим устойчивое стратегическое видение. Они не собираются менять направление деятельности и свои амбициозные цели в течение ближайших пяти лет. Такие компании автор называет компаниями с устойчивым стратегическим видением. Противоположная стратегическая ориентация характерна для компаний, живущих сегодняшним днем, понимая, что многое, если не все, очень скоро может измениться.
Компании и первой, и второй стратегической ориентации во время кризиса применяют два противоположных подхода. Первый подход традиционный. В нем кризис рассматривается как неблагоприятная ситуация в экономике и акцент в управлении смещается на:
сохранение текущей позиции компании на рынке;
максимально возможное снижение затрат;
жесткую централизованную модель и авторитаризм в управлении.
Компания переходит на « ручное» управление с усилением роли финансово-экономической службы, которая отслеживает каждую сэкономленную копейку.
Альтернативой такому подходу служит системность в выходе из кризиса. Кризис — благоприятная возможность для подъема компании на качественно новый уровень. Прогрессивный руководитель провозглашает: «Усиливаем сильные стороны, активно используем стратегические активы». В этом случае акценты управления сосредоточены на:
усилении позиции компании на рынке и (или) выход на новые рынки (сегменты);
максимально возможном увеличении доходов;
увеличении производительности;
поддержке и усилении командного духа;
внедрении принципов проектного управления;
анализе рисков будущих начинаний;
Ключевые менеджеры в этих условиях должны стать предпринимателями, а их руководитель обязан обеспечить реализацию правила: «Демократия в принятии решений — авторитаризм в их исполнении». И в целом управление по целям и KPI становится единственно приемлемой технологией управления. Как их использовать — автор подробно описывает в этой книге.
&.Ф