Как изменились украинские компании за полгода работы в условиях новой экономической реальности.
Раскрыв в Интернете «Википедию», можем прочесть: «Кризис (греч. krisis – решение, поворотный пункт) – переворот, пора тяжелого переходного состояния, перелом, при котором неадекватность средств достижения целей рождает непредсказуемые проблемы». 
Подтверждение тому можно найти в приводимых ниже словах руководителей пяти ведущих компаний, представляющих разные сектора экономики.
Андрей Дубовсков,генеральный директор МТС-Украина: 
«Топ-менеджеры в большей степени ориентированы на free cash flow»
Если говорить об изменении внешних условий для нашего бизнеса, то с источниками финансирования нет никаких перемен, потому что мы пользуемся преимущественно внутренними источниками собственной группы. Для нас они приоритетные.
Абоненты снизили уровень потребления. Это было видно уже по результатам IV квартала минувшего года.
Что касается конкуренции, то мы не видим ее ужесточения, поскольку рынок телекоммуникаций и ранее был высококонкурентным. Подавляющее большинство потенциально возможных методов конкуренции или, условно говоря, всевозможные боеприпасы конкурентной борьбы были уже каким-то образом апробированы и использованы.
Штат мы не сокращали. Фактически мы и раньше не отличались раздутым штатом. Примерно то же можно сказать и об оргструктуре. Мы не создавали каких-то специальных звеньев, подразделений или дирекций по борьбе с кризисом. Я считаю, что у нас достаточно сбалансированная внутренняя структура, которая косвенно отражается и в численности штатного персонала, и в результатах, достигаемых в каждом конкретном функционале внутри компании.
Не изменили мы свою стратегию и в 2009 г. относительно 2008-го. Считаем, что продукты, которые мы продвигали ранее, максимально адаптированы под рынок и оказались столь же хорошо приспособленными к кризисным условиям.
Но система мотивации персонала, безусловно, претерпела изменения. Топ-менеджеры в большей степени ориентированы на более приземленные показатели, такие как free cash flow. Это не говорит о том, что мы не обращаем внимания на показатели, стоявшие ранее во главе угла (оборот, OIBDA, маржа и проч.), однако определенная коррекция произошла.
Переориентация по таким позициям, как линейный, рядовой персонал, необходима в меньшей степени, потому что этот персонал в первую очередь завязан на наш продукт, рынок. К сожалению, я замечаю мало изменений в психологии партнеров. Они по-прежнему уверены в том, что наша компания обязана давать им заказы, выбирать именно их в качестве подрядчиков и партнеров, каждый месяц перечислять им не меньшие суммы, чем перечислялись в более благополучные времена. Для многих из них новостью стало то, что мы будем существенно сокращать и уже сейчас сокращаем свои потребности.
Не изменилась и психология потребителей. Впрочем, мы в меньшей мере можем отследить эти изменения, поскольку работаем на массовом рынке. Надо понимать, что когда речь идет о миллионах, десятках миллионов клиентов, то мы ориентируемся не на психологию личности, а прежде всего на какие-то косвенные показатели, мало связанные с психологией, – уровень потребления, уровень оплаты и т. д. Я бы не сказал, что изменения в психологии собственного персонала являются тем фактором, на который надо обращать больше внимания, чем до сих пор. Не сказал бы и того, что кризис определил более серьезное отношение персонала к своим обязанностям. Кто работал хорошо, тот и сейчас работает так же. Кто работал плохо, с теми потихоньку расстаемся.
Александр Кардаков, председатель наблюдательного совета Октава Капитал:
Все свои бизнесы я могу разделить на три группы. Для каждой из них проявления кризиса были разными.
Первое направление – связь в лице Датагруп. Поскольку компания ориентирована в основном на корпоративных клиентов, то влияние кризиса здесь минимально. Сейчас бизнес не может позволить себе отказаться от телефонии, передачи данных или Интернета. Да, есть колебания в уровне доходов, которые являются следствием закрытия отдельных предприятий. Но вместо них приходят другие, а поскольку необходимая инфраструктура создана, то они автоматически становятся клиентами нашей компании. Кроме того, Датагруп всегда работала исключительно на рыночных условиях и не делала широких жестов в виде бесплатных подключений и прочих мнимых проявлений лояльности. Конечно, есть потери на курсовой разнице, но в целом доход по итогам I квартала текущего года на 21% выше, чем за аналогичный период минувшего.
Вторая группа включает в себя Инком, ИКС-Мегатрейд, Бест Пауэр Украина и ряд других, которые работают в IТ-сфере. Для них основным проявлением кризиса является уменьшение доходов, поскольку сократилось количество новых заказов. При этом существует ярко выраженный спрос на услуги и системы по поддержанию существующей IТ-инфраструктуры, ее оптимизации и повышению эффективности. Доходы уменьшились до уровня 2006-2007 гг. Но в то время при таком их уровне мы прекрасно жили и процветали, потому что наши затраты тоже были меньше. После того как во всех бизнесах постоянные расходы были приведены в соответствие с доходами, ситуация стабилизировалась.
Третье направление. Я владею многими объектами недвижимости и компанией Компас Девелопмент, управляющей рядом объектов, которые мы планировали реконструировать. Слава Богу, не успели! Изначально было решено не начинать активных действий на этих объектах до тех пор, пока не получим твердое финансирование на проекты целиком. Краткосрочные кредиты брать не захотели и, как оказалось, правильно сделали. Так, частично благодаря удаче, частично – стратегическому видению мы сохранили все объекты. В настоящий момент в общей сложности 50 тыс. кв. м площадей сдаются в аренду и приносят стабильный доход. Цены мы всегда устанавливали демократичные, поэтому даже в период кризиса заполняемость осталась на уровне 90%.
Как и большинство компаний, мы столкнулись с необходимостью оптимизировать штатное расписание. Для многих бизнесов это было весьма своевременно – наконец-то дошли руки до нелояльного и некомпетентного персонала. В отношении системы мотивации кардинальных изменений не было. На протяжении последних двух лет мы постепенно меняли систему финансовой мотивации персонала в сторону увеличения переменной составляющей, то есть, сохраняя общий уровень дохода, делаем акцент на результате. Кризисные явления подстегнули этот процесс.
Если говорить о переменах в психологии, то партнеры стали более терпимыми и с большей готовностью идут на переговоры, равно как и мы с нашими клиентами. Что касается персонала, то я наблюдаю эффект сплочения, а также искоренение позиции «моя хата с краю, у меня все хорошо». К счастью, так уж совпало, что в тот момент, когда к нам пришел кризис, начала свою работу управляющая компания Октава Капитал, владеющая корпоративными правами, акциями и осуществляющая управление моими активами. Благодаря кризису и с помощью управляющей компании я научился жить по средствам. Раньше я знал, что в любой момент могу взять кредит или воспользоваться нераспределенной прибылью. Сейчас же регулярно просматриваю консолидированный бюджет, и лишь когда убеждаюсь, что остаются свободные деньги, имею право «точить на них зубы». Короче говоря, научился сам жить по бюджету.
Главный вывод по прошествии этих месяцев: как оказалось, и я, и основная моя команда были готовы к кризису. Ощущения, что где-то допустил ошибку или следовало развивать компании иначе, у меня нет. Доволен тем, что сохранил здравый смысл и строил бизнес исходя из критериев его прибыльности, а не модных понятий а-ля стоимость будущих активов или оценка дисконтированного денежного потока на 20 лет вперед. И только один-два проекта я не стал бы начинать, если бы знал, что ситуация сложится так, как сложилась.
Сейчас придавать устойчивость компании при любом варианте развития ситуации в экономике и в стране в целом будет гарантированное поступление живых денег. Лопнули и лопаются все мыльные пузыри, уходят с рынка те, кто работал на капитализацию, имидж и прочие виртуальные понятия. Остаются работать те, кто делал ставку на живую прибыль.
Павел Нельга, председатель правления Украинской страховой группы:
Конкуренция на страховом рынке стала жестче. В основном за счет перетекания клиентов из мелких компаний в крупные идет перераспределение рынка. Потребитель стал более разборчивым. В первую очередь он чувствителен к бренду, репутации компании, во вторую – к цене.
Сами страховые компании изменили подходы к бизнесу. Крупные стали бороться за прибыль, а не просто за клиента, как это было раньше; они стремятся сохранить финансовые потоки и удержаться в более или менее стабильном положении. А мелкие (не планировавшие долго находиться на рынке), принадлежащие исключительно украинским собственникам, в основном – физлицам, и зачастую являющиеся недокапитализированными, начали любой ценой бороться за текущий поток финансовых ресурсов, чтобы закрывать образовавшиеся дыры. Такие страховщики в прошлом не проводили масштабных рекламных кампаний, поэтому малоизвестны, население их не знает и им не доверяет. Чтобы хоть как-то привлечь клиента, они начали существенно демпинговать, выставляя очень низкие тарифы (например, по АвтоКАСКО) при очень высоких комиссионных. Такой подход дает им сиюминутный результат, хотя и не в том объеме, в каком они хотели бы. По сути, можно говорить, что большинство таких компаний сейчас живут с тех денег, которые поступают в течение операционного дня.
Безусловно, финансовый кризис сказался и на клиентах – они так же, как и страховые компании, ощущают проблему недостатка средств. Например, в нашей компании клиенты начали значительно чаще пользоваться рассрочкой. Если еще год назад доля тех, кто заключал договоры страхования с оплатой двумя-четырьмя частями, составляла около 10%, то сейчас их порядка 50%.
Если говорить о переменах в компании, то нам пришлось прибегнуть и к непопулярным мерам – сокращению персонала, изменению оргструктуры. Все проекты, считавшиеся перспективными, со сроком реализации в несколько лет пришлось закрыть. К примеру, один из самых крупных проектов, от которого пришлось отказаться – развитие региональной сети. Если раньше мы считали необходимым для себя присутствовать в каждом районном центре, то сейчас наши фронтофисы продолжают работать только там, где это экономически целесообразно.
Изменились и рынки сбыта. Еще год назад основными каналами продаж для большинства страховых фирм были банки, автосалоны, лизинговые компании. Сейчас объем поступлений от них существенно снизился. Основным стал клиентский сегмент, который составляют люди, не связанные с залогами и кредитованием: они страховались раньше и будут страховаться всегда. Работа здесь требует развития агентских продаж, что в свою очередь предусматривает большую рекламную активность, доступность страхового продукта для потребителя там, где ему это удобно, а не там, где это навязывают. Развитие агентских продаж подразумевает изменения в продуктовой линейке. Продукты, которые продавались через банки и автосалоны, не в полной мере подходят агентам. Им нужен более простой в продаже «коробочный» продукт, – несложный по содержанию, понятный и агенту, и клиенту. Именно такие продукты сейчас будут появляться во многих крупных компаниях.
Если говорить о переменах в психологии, то партнеры и потребители стали более требовательными – это нормально. Мы, наверное, точно такие же по отношению к ним. В отношении персонала могу сказать, что люди стали более сжатыми. Они выполняют работу, но лишь ту, которая прописана в должностной инструкции. Поубавилось инициативы, люди боятся проявить себя в чем-то новом. Если говорить обо мне как руководителе компании, то с учетом того, что сейчас приходится принимать массу непопулярных решений, я становлюсь более жестким и осторожным.
Один из моих коллег как-то сказал: «На самом деле это не кризис начался, а шара закончилась». Звучит несколько вульгарно, однако это так. Любому руководителю страховой компании, если он хочет выжить, придется полностью поменять компанию и приспособить ее к совершенно другим экономическим и финансовым условиям.
При любом варианте развития ситуации в экономике и в стране устойчивости нашей компании будет придавать в первую очередь лояльность клиентов. Именно то, что Украинская страховая группа продолжает выплачивать страховые возмещения, качественно обслуживать клиентов, позволит нашей компании достойно преодолеть кризис и остаться на рынке. Безусловно, добавляет уверенности и наша принадлежность к Vienna Insurance Group – мы знаем, что можем рассчитывать на поддержку акционеров. Но на сегодняшний день компания не нуждается в дополнительных финансовых вливаниях. В наших активах порядка 200 млн. грн. собственных средств.
Олег Мерченко, заместитель председателя наблюдательного совета ПАККО Холдинг:
Большинство ритейлеров в Украине работали не на прибыль, а на капитализацию. И естественно, без финансовых ресурсов многие компании, в том числе и мы, оказались просто не готовы нормально функционировать. А этих ресурсов в стране вообще не стало. Уже практически год кредиты не выдаются, поскольку процентные ставки, выставляемые банками, нереальны для ведения бизнеса. Но даже в тех случаях, когда мы готовы работать на ресурсах, которые у нас есть на сегодняшний день, то их – ресурсов – не хватает у производителей, и сотрудничать в прежнем режиме (выдавать товарные кредиты) не готовы уже они. Таким образом, нехватка денег у ритейлеров, производителей, дистрибьюторов и потребителей привела к тому, что мы имеем падение товарооборота. С этим столкнулись все ритейлеры в Украине. Даже ведущие компании в отрасли закрывают свои нерентабельные магазины. И если раньше, когда рынок рос, стоимость розничных сетей оценивалась очень высоко, то сейчас она упала в разы. В этих условиях мы, во-первых, оптимизировали ассортимент в магазинах – упростили его, сократив количество наименований в пользу недорогих товаров. Во-вторых, сократили затратную часть управленческой компании, остановили рост заработных плат. В благополучные времена в нашей компании зарплаты в среднем росли на 20% в год. Также сократили часть персонала в центральном офисе. Активно работаем над концентрацией бизнеса и повышением эффективности логистики.
Все наши партнеры сейчас думают только о том, чтобы выжить и работать хотя бы с небольшой прибылью. Если говорить о банках, то наши с ними желания не совпадают. С ними тяжело находить компромисс. Хотя, если сравнить их поведение в течение первых двух месяцев кризиса с нынешним, то сейчас они стали все-таки мягче в своих требованиях и уже не просто настаивают на них, но и пытаются оценивать возможности компании-клиента.
Что касается поставщиков, то уже целый ряд локальных мелких производителей и дистрибьюторов просто ушли с рынка, потому что их работа стала невозможна в новых экономических условиях. Часть небольших зарубежных компаний также заявили об уходе с Украины, поскольку им в нашей стране не удается сейчас наладить нормальный бизнес. Относительно неплохо чувствуют себя только крупные производственные корпорации с иностранными инвестициями, которые могут позволить себе на протяжении определенного времени работать в минус или с небольшой рентабельностью. С ними сейчас, как и прежде, работать легко.
Большинство наших магазинов расположены в районных центрах и небольших областных городах. Там у людей и в благополучные времена было не особо много денег, а сейчас тем более. Поэтому потребитель существенно сократил свои расходы, покупает только самый необходимый и недорогой в своей категории товар.
Если говорить о собственном персонале, то люди стали больше дорожить работой. Существенно повысилась самомотивация. Раньше они спокойно переходили из компании в компанию в поиске больших денег, а сейчас этот процесс полностью остановился. Нет ни одного процента текучки кадров. Рынок сам выдавил непрофессионалов. На сегодняшний день в компаниях остались те, кто всегда был основной движущей силой бизнеса. Кроме того, я думаю, что кризис поможет проявиться новым сильным лидерам с прогрессивными идеями.
Если изменился мир вокруг нас, значит, изменились и мы. И я в том числе. Стал более жестким и четким в своих управленческих решениях, научился гораздо быстрее их принимать. Благодаря кризису не только я лично, но и вся наша команда топ-менеджеров смогла посмотреть на компанию другими глазами и увидеть ее скрытые резервы и возможности, которые мы не использовали раньше. Если в благополучные времена не только мы, но и все розничные компании в Украине в основном росли количественно, то сейчас – время качественного роста. Любой кризис учит многому, а если ты в нем еще и выживаешь, то выходишь совсем другим человеком – более сильным во всех отношениях.
Еще не все закончено. Как минимум год нам придется жить в кризисе. Но он заставил нас думать более прагматично и работать результативнее. И вот тут задаешь себе вопрос, почему мы не работали так до кризиса? Если бы мы так же качественно работали раньше, то нашей компании как минимум не пришлось бы столкнуться с трудностями. Я думаю, преодолев кризис, мы все уже будем работать по-другому – более результативно.
Устойчивости нашей компании при любом варианте развития внешней ситуации в экономике и в стране в первую очередь будут придавать наши резервы. Ресурсы для ведения бизнеса у компании есть, поэтому главная задача – их оптимизация и максимально эффективное использование.
Александр Тимофеев,генеральный директор АВТ Бавария:
«Главная задача – сохранить жизнедеятельность компании»
Ситуация на автомобильном рынке по истечении полугода изменилась в худшую сторону, поэтому нам пришлось в очередной раз пересмотреть процесс работы компании, составить оценку сильных и слабых сторон. Конечно, мы вынуждены были сократить штат и изменить систему мотивации персонала. Также внесли изменения в наши планы по продажам и развитию компании в целом. На данный момент для нас приоритетно распродать склад автомобилей, которые уже привезены в Украину. Кроме того, мы стали уделять намного больше внимания работе сервиса.
Перемены в психологии объясняются тем, что любой человек в кризисной ситуации находится в постоянно напряженном состоянии. Это относится как к нашим партнерам и клиентам, так и к сотрудникам компании.
Как руководитель компании я, наверное, не изменился. В нашей стране серьезные кризисные ситуации складываются каждые три-пять лет. Поэтому приходится жить в условиях постоянных изменений и приспосабливаться под различные условия игры.
Однозначно Украина будет выходить из кризисной ситуации намного дольше, чем любое другое государство Европы, поскольку у нас нет нормально функционирующих законодательных и юридических основ, полностью отсутствуют гарантии ведения бизнеса. В автомобильной отрасли это четко подтверждается введением дополнительной 13%-й пошлины на импортируемые автомобили. Данное действие государства равносильно умышленному нанесению ущерба и приведению к банкротству импортеров, большинство из которых – компании со 100%-ми западными инвестициями. Все это негативным образом влияет на имидж Украины и отрицательно сказывается на желании западных инвесторов вести здесь бизнес.
Устойчивость каждой компании на сегодняшний день зависит прежде всего от тех действий, которые совершает государство. Существует множество препятствий, мешающих нормальному функционированию компании-импортера. В Украине сейчас практически не работает банковская система, а вследствие этого и монетарная система, плохая законодательная база. Поэтому на данный момент самая главная задача – сохранить до лучших времен жизнедеятельность компании и лучшие кадры.