Как правильно построить отношения с партнерами и максимизировать прибыль от оптово-розничных торговых операций

Своеобразная ментальность и низкая покупательная способность основной массы конечных потребителей и торговых посредников, низкая культура потребления, нестабильное законодательство, манипуляционный (т. е. сильно зависящий от воли отдельных лиц) характер экономики в целом делают торговлю непростым занятием. Поэтому-то и ведется активный поиск новых инструментов, дополнительных резервов и возможностей в организации сбыта, позволяющих максимизировать прибыль от торговых операций.

Клиентинг: почти идеальные отношения партнеров в мелкооптовой торговле

Мелкооптовые и особенно розничные продажи до сих пор чаще всего осуществляются как случайные: «кто-нибудь все равно купит, а если не купит, вернем поставщику (оптовику) товар». Задачи стимулирования розничных и мелкооптовых продаж формулируются размыто – из-за недостатка знаний о клиентах. Между тем успех деятельности любой компании во многом зависит от качества выбора покупателей, возможностей мотивировать их поступки, диктовать им свои условия. И некоторые менеджеры украинских фирм в последнее время проявляют существенный интерес к сфере взаимодействия покупателя и продавца. В результате развития этих отношений (покупатель-продавец) на качественно новом межличностном уровне появился даже термин «клиентинг».

Упрощенно клиентинг можно определить как систему долговременных взаимоотношений продавца и покупателя, при которой между ними возникают как экономические отношения, так и социальные, основанные на личной привязанности. Такой тип отношений позволяет формировать у продавца и покупателя взгляд на процесс продажи-покупки не только как на экономический обмен, но как на общее дело с высокой личной вовлеченностью обеих сторон. В системе взаимоотношений продавец и покупатель ощущают себя не противниками по разные стороны баррикад, а командой, решающей очередную задачу. Иными словами, новое качество таких взаимоотношений заключается, прежде всего, в создании истинно партнерских, товарищеских, а порой и дружеских отношений. В результате процесс продаж становится более прогнозируемым и, как следствие, лучше управляемым.

Интересно, что наемные сотрудники компании, работающей с применением элементов клиентинга, ощущают себя не только «друзьями» клиентов своей фирмы, но и оказываются более лояльными по отношению к своему работодателю. Таким образом, в компании создается внутренняя атмосфера, способствующая повышению производительности труда и максимальной самореализации конкретного сотрудника.

Использование клиентинга является особенно эффективным при работе с малым (до трех десятков) количеством покупателей. А применение некоторых избранных элементов клиентинга может быть весьма полезным и в розничной торговле.

Внедрение клиентинга требует усилий менеджмента преимущественно в персональной и межличностной сферах. Компании необходимо соответствующим образом готовить своих продавцов, культивировать новый тип взаимоотношений с клиентами на всех уровнях управления предприятием. Очень важно, чтобы в процессе подготовки специалиста научили правильно строить отношения – клиентинг не должен перерасти в панибратство со всеми вытекающими последствиями для бизнеса.

Особой информационной поддержки внедрение клиентинга не требует. С таким делом вполне может справиться штатный специалист по маркетингу. Но тем не менее не стоит полагать, что только на принципах клиентинга можно построить успешный сбыт для больших совокупностей клиентов. Руководство многих компаний в Украине уже прошло этот путь и убедилось в ограниченности практического применения клиентинга при работе с большим числом покупателей.

Портфолио и дискриминация – инструменты построения взаимоотношений с большим количеством клиентов

Управление большими (более тридцати) совокупностями клиентов не может обойтись без использования элементов теории портфолио и одного из средств претворения ее в практику – дискриминации. Анализ портфеля клиентов и качества удержания доли рынка приобретают все большее значение.

Необходимо помнить, что эффект от работы с клиентом, кроме результата одной (первой) сделки, включает в себя те выгоды, которые фирма может получить в будущем. Для максимизации этого эффекта выбираются специальные средства стимулирования или ограничения при осуществлении сделок, т. е. средства дискриминации клиентов.

Дискриминация клиентов может быть определена как комплекс решений по формированию такой структуры портфеля покупателей, которая направлена на максимизацию прибыли фирмы. Дискриминация заключается в определении критериев для разделения клиентов на группы, предложении каждой группе условий, стимулирующих ее к переходу из менее значимой в более значимую (для фирмы) группу и к максимизации конечной прибыли фирмы.

Дискриминация может быть ценовой и неценовой. Ценовая дискриминация применяется практически повсеместно и базируется на неодинаковой чувствительности покупателей к цене. Она может проявляться в различии цен для разных групп покупателей, регионов, периодов времени, объемов заказов, форм расчетов и др. Интересно, что, несмотря на кажущуюся простоту такого инструмента, как скидки, часто компании используют его неэффективно, а некоторые даже не утруждают себя определением эффекта от использования того или иного типа скидок.

Неценовая дискриминация чаще всего проявляется в уровне лояльности, регулировании величины покупки, номенклатуры и ассортимента, в уровне сопутствующего сервиса и гарантий. Неценовая дискриминация клиентов является наиболее сложной стороной формирования коммерческого предложения, поскольку требует очень тщательного и глубокого специального анализа.

Например, возьмем гипотетическую FMCG-компанию, реализующую товар трем сегментам покупателей: дилерам, оптовикам и розничным торговым точкам. Вот несколько типовых, но сложных вопросов, которые обычно возникают перед менеджерами по маркетингу и сбыту.

  • Какова эффективность каждого из каналов распределения (какая выгода возникнет вследствие вложения единицы денег в развитие продаж по данному каналу)?
  • Что случится, если мы увеличим (уменьшим) скидки?
  • Как правильно сформировать структуру скидок на новый или старый товар?
  • Каков вес неценовых факторов, влияющих на покупку?
  • Каким должен быть баланс неценовых и ценовых элементов коммерческого предложения для максимизации прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
  • Какими должны быть условия продаж для дилера? Чем они должны отличаться от условий продаж для оптовика?
  • Какие клиенты являются стратегически и (или) тактически важными?

Для поиска ответов на эти вопросы удобно воспользоваться возможностями, открывающимися при управлении портфелем клиентов.

Чтобы разбить клиентов на группы с минимумом ошибок, необходимо собрать и проанализировать большой массив информации

Любой процесс построения отношений с клиентами включает в себя сбор достоверной информации о клиенте, анализ предварительных данных и определение предварительной значимости клиента, определение средств дискриминации, контроль эффективности применяемых средств дискриминации, сбор статистик о работе клиента, коррекцию применяемых средств дискриминации.

Следует отметить, что анализ данных, собранных о клиенте, представляет собой сложные статистические расчеты и является нетривиальным делом. Наиболее успешно с такой задачей справится опытный маркетолог с основательной подготовкой в области статистики и математического моделирования. Есть и другой вариант – постановку задачи осуществляет маркетинг-менеджер компании, а расчеты выполняются статистиками и математиками.

Для анализа значимости клиента обычно получают данные о видах его деятельности и их долях, финансовых возможностях, штате, организационной структуре, покрываемом регионе, отношении к неценовым элементам коммерческого предложения продавца, динамике предыдущих закупок в различных разрезах, о дисциплине платежей, прочих особенностях и характеристиках. Результатом анализа данных обычно бывают такие решения: возможна ли работа с этим клиентом; насколько длительными, постоянными и доверительными могут быть отношения с клиентом; какой объем закупок может осуществить клиент; какое значение имеет клиент для представления фирмы-продавца и ее товара на рынке; что предпримет компания-продавец для создания новых или модификации старых мотивов покупки.

Наиболее продвинутые (с точки зрения управления маркетингом и сбытом) компании используют следующее деление клиентов по критериям экономической и политической (тактической или стратегической) важности. В первую группу выделяют клиентов, закупающих небольшие объемы и являющихся политически малозначимыми для компании-продавца. Во вторую – тех, кто мало покупает, но политически важен. В третью – входят покупатели, которые много покупают, но политически не очень важны для компании. В четвертой группе находятся клиенты, важные одновременно политически и экономически.

Впрочем, это деление уже не совсем отвечает требованиям сегодняшнего дня. Дело не только в сложности определения политической важности клиента. Сам критерий «политическая важность» – комплексный. Реально в него входит множество подкритериев, которые в каждом частном случае различны, и оценивать их могут лишь профессионалы.

Для снижения вероятности ошибок при внедрении новых методов управления клиентами консультанты предлагают спрашивать их совета

Резервы, скрывающиеся за правильной организацией процесса управления клиентами, огромны. Но использование этих резервов сопряжено как с проблемами поиска адекватного персонала, так и с ломкой стереотипов и «исторически» сложившихся корпоративных особенностей управления маркетингом и сбытом компании. И если первое, хоть и с трудом, но достижимо, то второе зачастую является революцией для компании.

Практика показывает, что одной решимости руководства не всегда достаточно. Часто возникает необходимость привлечения специалистов со стороны. Поэтому внедрение новых способов управления клиентами лучше осуществлять при поддержке консалтинговых компаний, имеющих опыт подобных проектов.

К преимуществам работы с консалтинговыми компаниями можно отнести следующие. Консультанты в таких компаниях хорошо подготовлены теоретически и у них есть возможность использовать коллективный интеллект своих коллег. Эксперты более объективны в оценке положения и выработке рекомендаций, они уже имеют опыт выполнения различных проектов в различных маркетинговых ситуациях на разных рынках. Вероятность принять неправильное маркетинговое решение при выполнении проекта вместе с консультантом значительно ниже, чем при самостоятельных попытках. Услуги консультантов могут оплачиваться скромнее, чем привлечение классных специалистов в штат на постоянной основе.

Однако при принятии решения о привлечении сторонних специалистов возникает достаточно деликатная проблема: несмотря на юридические обязательства со стороны консалтинговой компании соблюдать конфиденциальность, не все топ-менеджеры хотят предоставлять внутреннюю информацию посторонним людям. Такой информацией, к примеру, может оказаться динамика продаж в различных разрезах и входные цены фирмы-импортера. Поэтому консалтинговые компании часто предлагают следующий вариант взаимодействия. Консультант берет на себя лишь методическую подготовку персонала компании-заказчика, а выполняет расчеты и внедряет новый тип управления клиентами штатный сотрудник компании.

Основной выигрыш, который приобретет фирма, правильно сформировавшая портфель клиентов и внедрившая принципы обоснованной дискриминации этих клиентов, лежит в снижении рисков решений, сопровождающих процесс управления маркетингом и сбытом и, как следствие – в максимизации конечной прибыли. При этом решение одних и тех же задач управления портфелем клиентов для одних компаний может носить характер тактических шагов, а для других – далеко идущей стратегии.

Залишити відповідь