Национальная экономика переживает далеко не лучшие времена (кризис), что для предприятий означает прежде всего большую зависимость от факторов внешней среды. От руководителей и коллективов предприятий это требует большой гибкости и восприимчивости к глубоким переменам. Однако во многих случаях предприятия (в первую очередь крупные) обладают большой психологической инерцией по отношению к переменам.
Источники инерции
Характерны четыре основных источника инерции, которые негативно воздействуют на деятельность предприятия:
- нерыночные иллюзии и политические тупики на пути перемен;
- боязнь кардинальных перемен;
- пассивность и отсутствие обратной связи при управлении переменами;
- рутинное восприятие обстановки и внешних факторов, целей и задач перемен.
Воздействие этих сил инерции находит свое отражение на всех уровнях иерархии предприятия. Результаты исследования в виде психологической карты коллектива предприятия представлены на рис. 1.
Для организации эффективных мероприятий по преодолению инерции необходимо понимать, к какому иерархическому уровню относится тот или иной источник инерции.
«Рутина»
Искаженное восприятие внешних факторов, целей и задач перемен с наибольшей силой проявляется на уровне конкретных исполнителей. Основными составляющими этой силы инерции являются:
- искаженное восприятие обстановки и внешних рыночных факторов, а также рутинное мышление, которое проявляется в ограниченности восприятия исполнителем новых факторов, изменившихся целей в новых условиях. Необходимость расширения или изменения перечня новых обязанностей воспринимается исполнителями, как правило, негативно, новые навыки осваиваются, а обязанности воспринимаются медленно;
- психологическая неготовность к переменам, когда любые изменения, результатом которых не является немедленное достижение локальной цели, воспринимается как излишние или даже вредные. В этой ситуации чрезвычайно сложно внедрять комплексные изменения, например, новую систему организации производства, так как в силу рутинности мышления достаточно трудно донести до конкретных исполнителей все положительные эффекты внедряемых перемен;
- высокомерие и категоричность проявляется в значительной переоценке работниками своих реальных возможностей, умений и навыков.
«Пассивность»
На этом уровне характерно отсутствие обратной связи при управлении переменами. Больше всего это проявляется на уровне среднего звена управления предприятием. Основными составляющими этой силы инерции являются:
- пассивная, выжидательная позиция, которая выражается в нежелании брать ответственность в ходе внедрения перемен. Обращаясь к историческому опыту командно-административной экономики, которая не допускала возможностей для широкой инициативы, можно заключить, что в новых рыночных условиях конкретный руководитель среднего звена не имеет необходимых знаний и навыков работы. Психологический эффект от этого представляется наиболее опасным, т. к. руководитель среднего звена управления воспитан в условиях боязни ответственности. В итоге эти два недостатка приводят к невозможности обеспечения управляемости переменами в новых условиях;
- отсутствие стратегического мышления. Оно проявляется в неспособности среднего звена управления производством воспринять новые цели, задачи и взаимосвязи рыночных перемен. Данная составляющая силы инерции вместе с рутинностью мышления, присущего низшему иерархическому уровню предприятия, является серьезной преградой на этапе разъяснения новых целей и задач рыночных перемен.
Опыт показал, что эти две составляющие для крупных предприятий Украины и других стран СНГ – основные причины инертности, начиная с момента перестройки экономических отношений. Быстрота и сложность перемен внешней среды приводят к тому, что руководители среднего звена утрачивают причинно-следственную связь в процессе внедрения инноваций. «Пассивность» является разновидностью рутинного мышления, которая возникает на среднем уровне управления и приводит к необходимости переподготовки управленческого персонала среднего звена к работе в условиях становления рыночных отношений.
«Боязнь перемен»
Боязнь кардинальных перемен и реструктуризации, выделяемая в качестве третьего источника инерции, более всего характерна для руководителей верхнего уровня управления предприятием. Среди основных составляющих их инерции следует выделить:
- боязнь значительного роста издержек производства, вызванного переменами. Этот эффект обусловлен нестабильностью окружающей предприятие экономической обстановки и проявляется в форме боязни и нежелания идти на необходимые для успеха перемен инновации и инвестиции. Кроме того, данный эффект можно объяснить рецидивами нерыночного восприятия экономической деятельности;
- необходимость поиска внутренних резервов на предприятии для успешной реализации инноваций всегда представляет неприятную для руководства предприятия задачу, независимо от политического и экономического уклада. Для руководителя поиск и высвобождение внутренних резервов даже при наличии отлаженных финансовых рычагов означает конфронтацию со средним звеном управления. Указанная напряженность переносится и на низшие иерархические уровни. Поэтому руководство предприятия достаточно пассивно в решении задач поиска внутренних резервов;
- боязнь перераспределения средств для решения новых задач еще в большей мере является рудиментом нерыночных представлений. Механизм этого проявления инерции состоит в неуверенности руководителя в успехе перемен.
«Нищета управления»
О четвертой составляющей инерции, носящей условное название «нищета управления» и реализующейся в отечественной экономике преимущественно на уровне высшего хозяйственного и государственного управления, можно судить на основе отсутствия четкой хозяйственной и экономической политики.
Элементы этой составляющей связаны с рецидивами нерыночного мировоззрения, сохранившегося в аппарате государственного управления, который в основном состоит из людей, воспитанных во времена командно-административной экономики. Клановая политика руководителей государственного уровня является продолжением (в новых условиях) ситуации, когда личные и родственные связи имели приоритеты над экономическими и юридическими отношениями.
У нерыночных иллюзий на уровне высшего государственного руководства весьма широкий спектр проявлений, но наибольшее значение имеют такие устаревшие и догматические представления, как:
- вера в неэкономические методы управления;
- стремление к ограничению размеров экономического пространства, в котором предприятие может принимать самостоятельные решения;
- чрезмерное увлечение популистскими программами, приводящими к перераспределению средств в пользу государственных предприятий.
Стратегические цели и задачи антикризисного управленияНедостаток гибкости при внедрении инноваций необходимо учитывать при построении любой долговременной стратегии. Основные направления стратегии, основанной на учете психологической инерции, можно сформулировать в следующем виде:
- внутренняя инерция организации является не меньшей проблемой, чем оптимизация взаимоотношений предприятия и рынка;
- стратегическая политика предприятия должна использовать инерцию организации там, где она приносит положительные результаты;
- правильная оценка перспектив предприятия с учетом инерции приведет к достижению дополнительного конкурентного преимущества над организациями, где эта оценка не проводится.
Стратегические цели определяются исходя из анализа проблем, вида кризиса и целей, ставящихся для выхода из кризисной ситуации.
Существует три вида проблем, которые могут возникнуть в кризисной ситуации:
- разрушение одного элемента системы. Например, у предпринимателя возникла проблема с поставкой сырья или энергоресурсов. Для решения подобной проблемы необходимо заменить один из элементов системы (к примеру, источник поставки сырья или поставщика) или продублировать его другим элементом;
- необходимость корректировки модели управления. В подобном случае либо корректируется управленческое решение, либо модель управления путем устранения или добавления отдельных элементов. В целом же модель управления продолжает работать;
- разрушение системы управления. В подобных случаях необходимо создавать новую систему управления на качественно новой основе, более прогрессивную и перспективную.
Необходимо помнить, что управление – процесс непрерывный и творческий. Поэтому в каждом конкретном случае для выхода из кризисной ситуации требуется творческий подход.
Алгоритмы для менеджера
При наличии проблем первого вида, т. е. замены одного элемента системы управления, менеджеру необходимо решить следующие задачи:
- выявить элемент системы, который привел к кризису;
- проанализировать причины, вызвавшие «сбой» работы выявленного элемента;
- проанализировать потенциальные последствия, которые может вызвать сбой функционирования этого элемента системы;
- найти пути и возможности замены или дублирования элемента системы, создавшего кризисную ситуацию в работе системы управления.
При наличии проблем второго вида менеджеру необходимо решить следующие задачи:
- критически рассмотреть принятую модель управления и принять решение о необходимости:
а) корректировки принятого управленческого решения, если модель управления в целом признана работоспособной;
б) произвести регулирование модели таким образом, чтобы, не меняя ее сущности, добавить или устранить отдельные элементы модели. При этом следует помнить, что устранение или добавление отдельных элементов чревато более глубокими изменениями в системе управления, чем это кажется на первый взгляд;
- спрогнозировать или рассчитать потенциальные последствия корректировки и/или регулирования;
- вести постоянный мониторинг последствий проведенной корректировки и/или регулирования.
При наличии проблем третьего вида менеджеру необходимо решить следующие задачи:
- осознать и проанализировать причины, которые привели к разрушению системы управления;
- проанализировать последствия и потенциальные потери, возникшие (или возможные) в результате разрушения системы управления;
- разработать и принять новую, более современную модель управления;
- разработать механизм создания новой системы управления.
Конкретный пример
В качестве примера можно рассмотреть проблемы энергетического кризиса в Украине. Основой энергетического кризиса являются устаревшие технологии в промышленности и сельском хозяйстве, требующие повышенного расхода энергетических ресурсов на единицу производимой продукции. Так, например, в Украине на единицу производимой продукции расходуется в 28 раз больше энергоресурсов, чем во Франции.
Франция, так же, как и Украина, испытывает нехватку энергоресурсов. Для удовлетворения потребности в энергоресурсах Франция использует электроэнергию, производимую на атомных электростанциях, которые обеспечивают ее потребности на 40-45%; до 10% потребностей покрываются за счет использования добываемого страной твердого топлива; потребности Франции в нефти удовлетворяются за счет ее импорта из районов Северного моря и Ближнего Востока.В Украине около 40-44% потребностей в электроэнергии обеспечивается за счет электроэнергии атомных электростанций, около 10% – за счет собственной добычи нефти и газа, до 10% – за счет добычи твердого топлива. Основным же поставщиком нефти и газа в Украину является Российская Федерация, которая таким образом контролирует энергообеспечение Украины. Попытки нашей страны импортировать газ из Туркменистана блокированы РФ, закупившей 95% туркменского газа с тем, чтобы диктовать свои условия на рынке энергоресурсов. Также блокируются пророссийским лобби в Украине попытки получить нефть из Каспийского бассейна путем строительства нефтетерминала в Одессе в течение нескольких лет. Таким образом, решить энергетический кризис в Украине путем замены или дублирования отдельных элементов системы не удалось.
Напрашивается необходимость построения новой модели энергообеспечения Украины, а именно:
- использовать геополитическое положение Украины, по территории которой проложены нефте- и газопроводы из РФ в Европу. Украина имеет возможность в любой момент блокировать поставки нефти и газа из РФ в Европу, поставив таким образом Российскую Федерацию перед бюджетным кризисом;
- одновременно надо решить вопрос импорта нефти из стран Ближнего Востока;
- необходимо также разработать мероприятия по экономному расходованию энергоресурсов на предприятиях и в сельском хозяйстве.
Промедление с принятием стратегии по корректировке модели управления энергоресурсами может привести к разрушению в Украине системы управления энергоресурсами, т. е. к самому опасному виду кризиса.Осознание этой истины на всех уровнях управления позволит найти приемлемые пути выхода из сложившейся кризисной ситуации, не доводя ее до полномасштабного кризиса.
| СПРАВКА «&» Чернявский Анатолий Дмитриевич, заведующий кафедрой менеджмента Межрегиональной академии управления персоналом (МАУП), профессор менеджмента. Звание профессора менеджмента было присвоено МАУП в 1996 году.Опыт практической работы в качестве менеджера (основная профессиональная деятельность) – около 40 лет. За последние 10 лет подготовил (как автор) и издал несколько современных книг по вопросам менеджмента в условиях перехода к рыночной экономике, а также несколько десятков методических разработок для студентов по курсам «Основы менеджмента», «Организация управления», «Менеджмент кризисных ситуаций», «Антикризисный менеджмент» и др. |