Если говорить в целом, реорганизация проводилась по нескольким взаимосвязанным направлениям – финансовая реструктуризация, диверсификация производства, смещение акцентов в производстве (а точнее – коренное изменение стратегии), оптимизация производства и сбыта. Перемены уже дают ощутимые результаты. Компании удалось восстановить позиции, утраченные после падения спроса на микросхемы памяти в 1996 г. На конец 1999 г. консультанты Salomon Smiths Barney оценивали чистую прибыль «Самсунг Электроникс» в размере не менее $2,7 млрд., что означает рост объемов продаж до $22 млрд.
Финансовые решения
В группе компаний «Самсунг», как и в других корейских концернах, долгое время существовала практика семейного правления. Во главу угла ставилось сохранение всех направлений бизнеса любой ценой: убыточные подразделения финансировались за счет стабильно работающих. Только один пример: в 1994 году таким образом председатель Ли Кун Хи (Lee Kun Hee), сын покойного основателя группы Ли Бьюнг Чула (Lee Byung Chul), предлагал изыскать $3,5 млрд. для компенсации неудачных инвестиций в автопромышленность, переживавшую не лучшие времена.
Еще одной очень весомой проблемой (явившейся, по утверждениям критиков, непосредственной причиной кризиса) стали огромные кредиты предприятий. Например, в 1997 г. долгосрочные ссуды ($18 млрд.) в три раза превышали капитал «Самсунг». В 1998 г. под угрозой запрета новых кредитов правительство потребовало сократить этот показатель до 200%.
Тогда, осознав всю сложность ситуации, председатель Ли сделал очень серьезный для Южной Кореи шаг: он передал руководство компанией исполнительным менеджерам, одним из которых был президент «Самсунг Электроникс» Юн Джонг Йонг (Yun Jong Yong), оказавший серьезное влияние на дальнейшее развитие компании. С тех пор начались кардинальные изменения: фирма продала или вывела из состава группы 57 предприятий, производящих самые разнообразные товары – от холодильников и пейджеров до систем спутниковой связи. Были проданы членские билеты в гольф-клуб и уволены 100 водителей служебных автомашин (интересно, что им было позволено организовать собственную фирму, являющуюся сейчас подрядчиком «Самсунг»). Продажа основных средств и акций и сокращение расходов на складское хранение позволили уменьшить размер долга на $10,8 млрд., то есть до уровня, не превышающего 100% капитала.
Еще одно серьезное отступление от прошлого – отказ от практиковавшегося пожизненного трудоустройства. Компания «Самсунг» пошла на очень непопулярные меры: с 1997 г. число сотрудников было сокращено с 84 тыс. до 54 тыс. На заработной плате компания сэкономила около $430 млн.
Проводимая реорганизация помогла убедить банкиров сохранить кредитные линии фирмы даже в самое трудное время.
Диверсификация производства
Менеджеры «Самсунг Электроникс» утверждают, что все революционные предложения могли бы так и остаться на бумаге, если бы не два серьезных потрясения – падение цен на схемы ОЗУ в 1996 и финансовый кризис в 1998 г. Именно тогда была уничтожена львиная доля прибыли 1995 г., составившая $3,2 млрд.
С падением цен пришло понимание того, насколько рискованно зависеть только от одного вида продукции. В 1995 г. 90% прибыли поступало от продаж микросхем памяти, составлявших около половины общего объема продаж. Сегодня это всего 20% продаж, остальное приходится на компьютерную продукцию, бытовую электронику и средства связи. Кроме того, «Самсунг» увеличивает долю рынка других видов микросхем, догоняя американских и японских конкурентов. Приоритет отдан схемам, используемым в цифровых телефонах, телевизорах, камерах и интеллектуальных картах «Самсунг». Но микросхемы – только один сегмент выпускаемой продукции. И хотя доход от их продажи составил до 45% прибыли в 1999 г., фирма делает успехи и в других отраслях. Сегодня «Самсунг» – мировой лидер в производстве плоских компьютерных мониторов на тонкопленочных транзисторах. А после успеха мобильного телефона SCH-A100 с голосовым управлением и увеличения доли рынка в США компания вошла в число 6 ведущих производителей сотовых телефонных аппаратов.
Диверсификация производства означает, что сегодня позиция фирмы сбалансирована гораздо лучше, чем до кризиса.
Стратегические приоритеты
Середина 1998 г. ознаменована и коренными изменениями в подходах к производству. Когда предложение на мировых рынках превысило спрос, и цены упали сразу на несколько групп товаров, менеджеры стали действовать активнее. Положение фирмы настолько ухудшилось (например, цена на мониторы падала на 1% еженедельно), что стало ясно – пора кардинально менять стратегию производства. Новая стратегия предполагает производство изделий исключительно собственной разработки, что отличается от стратегии конкурентов заказывать и разработку, и производство подрядчикам. Ставка – на высокотехнологичное современное оборудование.
На рынке сотовой связи в центре внимания не количество, а технология и дизайн. После бестселлера SCH-A100 одна за другой появились новые суперсовременные модели. Например, SPH-M100 с сенсорным экраном позволяет отправлять электронную почту, имеет доступ к англо-корейским словарям, Библии, сборникам буддистских песен и играм. В начале декабря фирма выпустила прототип мобильного телефона с откидным 1,8-дюймовым ЖК-экраном и встроенным видеоприемником для воспроизведения телевещания. Один из новых телефонов с голосовым управлением весит всего 50 граммов – самый легкий в мире. Экспорт этих моделей предполагается начать в текущем году. В Корее компания планирует продать в текущем году около 7 миллионов мобильных телефонов – примерно каждому седьмому корейцу.В США компания также добилась крупных успехов. Благодаря стратегическому партнерству со Sprint PCS «Самсунг» завоевала 19% американского рынка мобильных телефонов стандарта CDMA. «Самсунг» выпускает новые модели значительно чаще конкурентов и они имеют большую функциональность, – говорит Эндрю Сукавати (Andrew Sukawaty), президент отделения персональных средств связи Sprint. – Благодаря предварительной апробации на корейском рынке в США предлагаются только «жизнеспособные» модели». В целом экспорт сотовых телефонов «Самсунг» за 1999 год вырос в 4 раза и составил 10 миллионов аппаратов. Соглашения о стратегическом партнерстве заключены в пяти европейских странах.
Аналогичная стратегия существует у фирмы и на рынке цифровой техники. Сейчас на Западе появилась новая ниша – цифровые телевизоры. «Самсунг» рассчитывает на 10% рынка, как только цена упадет до уровня, доступного средней семье (средняя стоимость одного комплекта составляет порядка $7 тыс. – такие цены диктуют японские Sony и Matsushita). «Самсунг» – одна из немногих компаний, которые производят собственную схемотехнику для цифровых телевизоров, что обеспечивает дополнительное преимущество.Конечной целью является выход на ведущие мировые позиции в области производства электроники. Обладая значительным опытом в таких областях, как микроэлектроника, оборудование связи, персональные компьютеры и бытовая техника, «Самсунг» представляет свою продукцию во всех основных сегментах так называемого цифрового пространства. Чтобы не отстать от таких гигантов, как Sony и Philips, компания планирует в ближайшем будущем представить целую линейку изделий Next Age: от недорогих цифровых телевизоров и интеллектуальных телекарт до мобильных телефонов с доступом в Интернет, возможностями воспроизведения аудио- и телесигналов.
Технологии
Тем не менее стремительное развитие цифровой техники не позволяет с уверенностью объявить «Самсунг» победителем конкурентной гонки. Некоторые аналитики предупреждают о возможном кризисе в секторе бытовой электроники, который может нанести ущерб даже известным японским маркам. «Чтобы выжить, – говорит Кихимиде Такано (Kihimide Takano), консультант Dresdner Kleinwort Benson Asia, – фирме теперь недостаточно просто производить товар». Поэтому «Самсунг» сейчас вкладывает большую часть прибыли от продажи микросхем памяти в разработку других видов микросхем. Современные чипы собственного производства позволят обеспечить преимущество бытовой техники «Самсунг» над техникой конкурентов, которые приобретают основные компоненты у других фирм.
Будущее вполне предсказуемо: успех на рынках других видов микросхем, например, процессоров или специальных логических чипов, зависит в значительной мере от оригинальных концептуальных решений. «К сожалению, Корея никогда не отличалась наличием большого числа плодотворных идей», – замечает в связи с этим Ку Бон Юн (Koo Bon Jun), аналитик Good Morning Securities Co. Но в «Самсунг» придерживаются иного мнения: там считают, что прогресс налицо. Многие менеджеры, в том числе и главный технолог г-н Чин (Chin), после кризиса 1997 г. были переведены в отделение разработки других видов чипов. В 1999 году это отделение планировало получить до $200 млн. прибыли при объеме продаж $1 млрд., а в 2000 г. ожидается 50%-ный рост продаж. В текущем году это отделение планирует обеспечить половину внутренней потребности «Самсунг» в микросхемах памяти. В частности, организовано производство собственных чипсетов для телефонов стандарта CDMA (ранее основные микросхемы закупались у компании Qualcomm Inc.).Через 6 месяцев фирма планирует начать выпуск микропроцессоров Alpha по лицензии Compaq Computer. Несмотря на то, что 1-гигагерцевые Alpha могут обрабатывать в 4 раза больше данных, чем используемые в настоящее время старшие модели процессоров Intel (550 МГц), они имеют лишь небольшую долю рынка. Производство Alpha позволит «Самсунг», в частности, получить необходимое «ноу-хау». Сегодня период отставания компании от американской и японской технологии сократился до нескольких месяцев.
«Все возможно, – говорит Карл Р. Джонсон (Carl R. Johnson), президент консалтинговой фирмы Infrastructure Inc., – но я вполне допускаю, что они достигнут успеха в некоторых других областях». Кеньи Токуяма (Kenji Tokuyama), будущий директор совместного проекта NEC и Hitachi в области динамической памяти, также согласен с тем, что благодаря значительным инвестициям в технологию и новое оборудование «Самсунг» следует рассматривать как весьма серьезного соперника.Тем не менее успех принятых мер вполне может носить длительный характер. Отказавшись от «продаж любой ценой» и усовершенствовав систему менеджмента, фирма сократила запасы готовой продукции на складе вдвое по сравнению с их средней стоимостью в 1997 г. ($3,6 млрд.).
Связав производство, маркетинг и сбыт единой компьютерной сетью, «Самсунг» заявляет, что может осуществить поставки на территории Кореи в течение 5 дней со времени получения заказа. «Сейчас система управления заказами у «Самсунг» гораздо более современна, чем у конкурентов», – говорит Хванг Сеонг Янг (Hwang Seong Young), представитель сеульского отделения немецкой компании SAP.Как бы там ни было, сегодня все 15 основных подразделений «Самсунг», включая отделение бытовой техники, приносившее убытки в течение пяти последних лет, дают прибыль. Такого успеха у компании не было даже в середине благоприятных 90-х.
Квалифицированный менеджмент
Возможны ли были все достижения без личности во главе компании? Едва ли. Сейчас на переднем крае революции всей корейской промышленности находится президент «Самсунг Электроникс» Юн Джонг Йонг. Со времени прихода к руководству производством электроники в корпорации «Самсунг» (январь 1997 г.) он изменил очень многие стереотипы, характерные для корейских фирм. Достаточно привести несколько примеров.
Сегодня многие аналитики связывают рост продаж «Самсунг» с повышенным спросом на микросхемы динамических ОЗУ. Действительно, факт имеет место – в июне 1999 года цена на 64-мегабитные чипы DRAM выросла с $4 до $10 за единицу, в сентябре поднялась до $20. Однако не стоит забывать, что именно благодаря г-ну Юну «Самсунг» осталась одной из немногих фирм, которая и в период спада продолжала (и продолжает) вкладывать средства в развитие производства. Еще во время обвального падения цен на микросхемы он предсказал возвращение цен на прежний высокий уровень в 1999 году. По его расчетам, японские фирмы были слишком слабы в финансовом отношении, чтобы конкурировать с новыми дорогостоящими заводами по производству силиконовой матрицы. Именно поэтому «Самсунг» продолжил вкладывать средства в линии по выпуску 64-мегабитных чипов. Таким образом, когда условия изменились, компания была одной из немногих, имевших запас мощностей, соответствовавший возросшему спросу. В то же время ослабление национальной валюты обеспечило компании «Самсунг» дополнительное ценовое преимущество на мировом рынке.Еще один пример. Во время экономического кризиса 1998 г. доллар США вырос до 1800 вонов – практически на 100% по сравнению с 1997 г. Это создало невиданные возможности для расширения производства и экспорта телевизоров, и возможностями необходимо было воспользоваться немедленно, пока национальная валюта оставалась дешевой. Однако вместо поощрения подобных мер г-н Юн выступил с неожиданной критикой и принял решение об остановке завода в Сувоне на два месяца: на складах скопилось огромное количество непроданной телеаппаратуры и расходы на хранение товаров выросли до катастрофических размеров. Объявив войну порочной практике затоваривания, г-н Юн сообщил, что отныне «Самсунг» будет выпускать продукцию только при наличии конкретных заказов и гарантии рентабельности.
Тогда менеджерам завода телеаппаратуры в Сувоне это решение показалось абсолютно бессмысленным. Однако на Западе рентабельность ценится выше объема продаж, это разумная основа любого бизнеса. «Самсунг», как и другие корейские промышленные конгломераты, открыл эту истину не сразу. На протяжении десятилетий компанию интересовали только показатели роста экспорта и рекордных объемов производства. Сегодня все резко изменилось: вторая жизнь многих корпораций началась под девизом «Прибыль – прежде всего». По словам директора «Самсунг» по снабжению Парк Сунг Чила (Park Sung Chil), закрытие завода в Сувоне отрезвило многих. Переход к схеме «продукция под заказ» позволил компании сэкономить $3 млрд. на хранении готовой продукции и дебиторской задолженности.
«Самсунг Электроникс» значительно сократила долги, продала или предоставила самостоятельность многим вспомогательным подразделениям, создала отдельные финансовые и управленческие структуры. Компания была вынуждена уволить около трети сотрудников. Ориентация на дешевые бытовые модели аппаратуры была изменена, приоритеты были предоставлены изделиям высокого класса, инновационным технологиям. В планах компании – встать на один уровень с японскими и европейскими гигантами бытовой электроники.
В области сотовой связи фирма бросает вызов Nokia и Ericsson. На рынках бытовой электроники ближайшие конкуренты – Sony, Philips и Matsushita Electric. «После двух десятилетий соперничества в области аналоговых технологий мы находимся на одной и той же стартовой линии в производстве цифровой техники», – заявил Чин Дае Йе (Chin Dae Je), директор «Самсунг» по вопросам технологии.Сможет ли «Самсунг Электроникс» поддерживать финансовую дисциплину на протяжении того периода времени, который необходим для осуществления планов г-на Юна, особенно если ослабнет пристальный взгляд контролирующих корейских органов? Внутренний опыт и единоличное планирование давно стали частью корейского промышленного сознания. Но недавнюю экономическую катастрофу забыть достаточно трудно. Если ориентация фирмы на приоритет прибыльных инноваций сохранится, у нее есть отличные перспективы превратить конгломерат в предприятие мирового уровня.