IBM рискнула допустить к своим R&D зарубежных партнеров. Таким образом, корпорация получает доступ к недостижимым прежде знаниям (и попутно к новым финансовым ресурсам), еще больше увеличивая инновационный отрыв от конкурентов.
Казалось бы, цюрихская лаборатория, собрав в своем штате 350 блестящих ученых из 30 стран мира и распоряжаясь ежегодным R&D-бюджетом в размере $700 млн., вполне могла справляться и сама. Так она и поступала с момента своего появления в 1956 г., причем довольно успешно – в 1980-х ее сотрудники получили две Нобелевские премии по физике. Тем не менее сегодня швейцарские исследователи, помимо сотрудничества с ETH Zurich, ведут еще порядка 90 совместных проектов с университетами, отраслевыми партнерами и правительствами по всей Европе. Спектр их общих интересов широк: от потоковых вычислений и защиты информации до оптимизации бизнес-процессов. Подобной стратегии придерживаются и другие семь исследовательских лабораторий «Голубого гиганта» в США, Израиле, Индии, Китае и Японии.
Считайте это новым подходом к R&D, который Генри Чесброу из университета Беркли называет «открытыми инновациями». Много лет корпорации вроде IBM, Hewlett-Packard и Xerox относились к своей исследовательской работе как к сверхсекретной. Их лаборатории походили на обороняемые крепости со специальными пропусками для доступа к отдельным зонам. Но сегодня знания выплеснулись за пределы корпоративных стен. «Теперь приходится работать в мире, изобилующем информацией, где не все умные люди работают на вас. Вам необходимо отыскать их, связаться с ними и попытаться выстроить отношения на основе того, что полезного они могут для вас сделать», – пишет эксперт в своей книге «Открытые инновации: новый императив для создания прибыльных технологий». И пока такие компании, как Intel и Google, привлекают таланты со стороны для участия в отдельных проектах, IBM пошла намного дальше, буквально вживив сотрудничество с третьими сторонами в свою исследовательскую стратегию. Причем глубина такого сотрудничества, количество партнеров, задействованного персонала и глобальность охвата делает корпорацию исключительной. «IBM, как старый пес, который освоил новые трюки и достиг в этом немалых успехов», – отмечает Чесброу.
Новое лицо R&D
За всеми этими кардинальными изменениями в корпорации стоит один человек – директор по исследованиям Джон Келли III, статный светловолосый мужчина с R&D в крови. Его отец работал технологом в General Electric, так что мальчик с детства наблюдал за тем, как тот копается в пылесосах и других бытовых приборах. В свои 55 Келли является обладателем докторской степени по инженерии и ветераном IBM с 28-летним стажем. Потенциал «открытых инноваций» он осознал в 2003 г., когда руководил в корпорации микропроцессорным бизнесом. В те времена подразделение переживало не лучшие времена, поскольку самостоятельное производство чипов стало чересчур затратным. Тогда Келли решил рискнуть и заключил исследовательские альянсы с восьмью корпорациями, в том числе с Sony и AMD, чтобы разделить с ними расходы и объединить опыт. Вскоре подразделение вернулось к прибыли. «Это разумно, – отмечает Тим Стьюд, главный редактор R&D Magazine. – В одиночку нельзя быть лидером. Нынешние технологии слишком сложные и дорогостоящие».
Когда в июле 2007 г. Келли назначили директором по исследованиям (всего седьмым с 1945 г., когда и появились первые лаборатории IBM), он был во всеоружии. СЕО корпорации Сэмюэль Палмизано тогда попросил Келли ускорить планы зарубежной экспансии и адаптировать R&D к изменяющейся рыночной среде. Какими бы ни были прибыли и продажи IBM, она стабильно инвестировала в исследования и разработки $6 млрд. в год и вот уже 15 лет подряд остается неоспоримым лидером по числу полученных в США патентов. Однако такие технологические компании, как Google и Microsoft, также активно наращивали R&D-бюджеты, вследствие чего Microsoft в 2007 г. впервые вошла в первую десятку получателей патентов. На тот момент IBM имела едва ли не лучшую в мире сеть лабораторий, 32 тыс. штатных ученых (сегодня их 35 тыс.) и пять Нобелевских премий. Так что корпорации нужно было просто мобилизоваться, желательно без дополнительных затрат и поглощений.
Уже через несколько недель после назначения Келли (это время он потратил на посещение восьми лабораторий и общение с сотрудниками) новая бизнес-концепция была готова. Вместо того чтобы распылять средства на мелкие разнонаправленные разработки, планировалось сосредоточиться на четырех проектах: изобретение новейших аналогов нынешнего микропроцессора; создание компьютеров, которые быстрее обрабатывали бы данные; использование математики для решения комплексных бизнес-задач; организация «облачных» вычислений. Каждый из этих проектов на ближайшие два-три года получал по $100 млн. финансирования, что должно обернуться $4 млн. дополнительного дохода. При этом еще больший упор необходимо сделать на базовые науки, такие как физика, химия и математика, от чего отказывались многие конкуренты. Одновременно выделялось 15 направлений исследований, менее рискованных и прорывных, на каждое из которых выделялось по $30-50 млн. «Мы должны делать более дерзкие, более серьезные вещи, – пояснял Келли. – Высокие ставки опасны, но они могут привести к открытиям».
Вторым пунктом программы шло изменение самого подхода к проведению исследований – как сделать их более быстрыми, дешевыми и прорывными. Поэтому топ-менеджер разработал амбициозную концепцию так называемых солабораторий (термин, возникший как слияние слов «сотрудничество» и «лаборатория») – региональных совместных предприятий с правительствами, коммерческими организациями и исследовательскими центрами. Он утверждал, что IBM стоит учиться у других: «Меняется сама природа исследований. Великие идеи теперь повсюду, и нам нужно изменить фокус с серьезных операций внутри наших лабораторий на запуск совместных программ с внешними исследователями». Для корпорации это был шанс получить доступ к местным интеллектуальным ресурсам, финансированию, каналам дистрибуции и тем самым ускорить запуск инноваций на рынок.
ВМЕСТЕ, А НЕ ВМЕСТО
Одна из первых солабораторий была запущена в сентябре 2008 г. совместно с Научно-техническим университетом имени короля Абдуллы (KAUST) в Саудовской Аравии. Последний был открыт всего за год до этого, однако благодаря щедрой поддержке королевской семьи смог собрать у себя выдающиеся умы из 60 стран мира. «Мы рассчитываем дать быстрый старт инновационной экономике, – говорил тогда Ахмед аль-Ховайте, вице-президент KAUST по экономическому развитию. – Для этого нам понадобится парочка историй успеха, и мы рассчитываем создать одну такую с помощью IBM». В ближайшие годы стороны будут работать над технологиями для солнечной энергетики, опреснения воды и по ходу строить суперкомпьютер, который должен войти в десятку мощнейших в мире. Он будет использоваться для расчетов и моделирования в области геологоразведки, метеорологии, архитектуры и медицины.
На сегодняшний день IBM открыла несколько десятков солабораторий в ряде стран, включая Швейцарию, Ирландию, Россию, Китай, Тайвань, Индию, Австралию и ЮАР. Причем корпорация только взяла разгон: по убеждению Джона Келли, в мире существует спрос еще минимум на 100 таких же совместных предприятий. И это не считая участия в сотнях более узких исследований, проводимых совместно со сторонними учеными. «Сегодня мир стал нашей лабораторией, – отмечает топ-менеджер. – Думаю, я смогу произвести еще больший эффект на компанию и наши исследования, если продолжу двигаться в том же направлении». Сами страны-партнеры благодаря этому смогут создавать новые отрасли, а университеты – открывать эксклюзивные факультеты и привлекать одаренных студентов.
В каждую из солабораторий корпорация направляет от 10 до 100 своих ученых, однако иногда проекты начинаются с одного ученого «с идеей». В прошлом году ветеран IBM Генри Чан вернулся в родной Тайвань и помог профессору из Национального университета оформить предложения относительно того, как превратить страну из производителя электроники в поставщика технических услуг с высокой добавочной стоимостью. В их основе лежала модель трансформации IBM из производителя компьютеров в сервисного и софтверного гиганта. «Правительству понравилась эта идея, и оно захотело провести переговоры по данному вопросу», – говорит Чан. В августе 2009-го IBM подписала соглашение с правительством Тайваня об усовершенствовании национальной системы здравоохранения.
ЗАСМОТРЕВШИСЬ В БУДУЩЕЕ
Чтобы определить, какие из множества возможных вариантов сотрудничества наиболее выгодны, Джон Келли использует комплексный алгоритм. Учитывается все – от репутации потенциальных партнеров до политической стабильности в стране и культурных барьеров. Но один из главных факторов – возможность заняться теми сферами исследований, которые являются наиболее значимыми для будущего. Тот же ETH Zurich должен помочь корпорации изобрести целый ряд прорывных инноваций. К примеру, имитационные модели для ранней диагностики заболеваний (таких как остеопороз) или новые полупроводниковые переключатели, призванные заменить существующие уже полстолетия аналоги.
Но, пожалуй, в наибольшей степени такая нацеленность на будущее нашла отражение в масштабной (и широко разрекламированной) инициативе «Разумная планета», в рамках которой IBM взялась за смелую задачу с помощью различных сенсоров и программ усовершенствовать транспортную и финансовую систему, электросети и здравоохранение. «Мы смотрим на колоссальные проблемы, которые не удавалось решить раньше. Мы можем справиться с загрязнением воздуха и заторами. Мы можем заставить электросети работа эффективнее, – заявляет СЕО Палмизано. – И, если честно, все это предоставляет заманчивые возможности для бизнеса».
Интересно, что «Разумная планета» – это еще и демонстрация социальной ответственности, а также довольно эффективное средство лоббирования государственных программ стимулирования экономики, чем занимаются Siemens, GE, Cisco, Fujitsu и др.
НЕ РИСКНУВ, НЕ ПОБЕДИТЬ
Чтобы скорректировать R&D-стратегию, Джон Келли в середине июля собрал для совещания директоров восьми лабораторий и глав подразделений – всего около 30 человек. Одним из докладчиков был Колин Пэррис, курирующий солаборатории. На одном из слайдов его презентации была показана карта мира, где цветными кружочками указывались места проведения совместных исследований. Такие кружочки были везде, кроме Латинской Америки и Африки к югу от Сахары. «Смотрите, ребята, в Южной Африке пока ничего, – вставил сидящий тут же Келли. – Вот где нужно начинать работать». О том, каким авторитетом обладает этот человек, свидетельствует хотя бы тот факт, что его призыву внял сам Палмизано. В августе СЕО посетил Бразилию, чтобы провести неформальные переговоры с президентом страны Луисом Инасиу Лула да Сильвой. В следующем году тот инвестирует $22 млрд. в развитие бразильской науки и техники, а Палмизано пытается убедить главу государства в том, что услуги IBM могут оказаться очень кстати.
Конечно, для компании не так-то просто основать солабораторию и заставить ее работать. Прежде всего необходимо проанализировать сотни вариантов вероятных партнерств, дабы выбрать наиболее подходящие. Далее сторонам предстоит обсудить условия контракта, в котором подробно прописываются зоны ответственности и защищаются интересы участников. Главные споры при этом ведутся вокруг прав на интеллектуальную собственность. В типичном соглашении о сотрудничестве IBM добивается совместного владения результатами интеллектуальной деятельности или даже эксклюзивных прав на нее, что для тех же университетов не всегда приемлемо. Так, в 2008 г. старт одного проекта в Восточной Европе провалился, поскольку университет пожелал контролировать как интеллектуальную собственность, так и текущие исследовательские задачи (подробности не сообщаются. – Прим. ред.). «На этом переговоры закончились», – вспоминает Келли.
Марк Дин, вице-президент исследовательского подразделения IBM, указывает на еще одну сложность такой горизонтально-географической структуры R&D. «Когда ваши исследователи повсюду, нужны технологии, которые заставили бы их чувствовать себя рядом друг с другом, – рассказывает топ-менеджер. – Внутри каждого проекта необходимо поддерживать семейную атмосферу. Над этим еще нужно поработать». К примеру, в начале 2008 г. (на стадии обсуждения новой стратегии R&D) Келли из лаборатории в Йорктаун-Хайтсе (штат Нью-Йорк) проводил телеконференции с участием руководителей всех лабораторий. Учитывая разницу в часовых поясах, организовать такую конференцию было трудно, однако она позволила исследователям почувствовать свою причастность к общему делу. «Главное испытание состоит в том, чтобы не слишком рассредоточить ресурсы, – не скрывает Келли. – Я хочу быть агрессивным, но не хочу споткнуться».
Генри Чесброу также предупреждает о некоторых подводных камнях. «В начале 1990-х софтверная компания Go Corp. утратила положение на рынке и права на свою операционную систему для перьевых компьютеров, поскольку слишком щедро делилась ею с Microsoft, – рассказывает академист. – Наверное, большинство известных мне компаний переоценивают такого рода риски и используют их как оправдание своей закрытости. Это ошибка. Успех многих компаний, применявших стратегию «открытых инноваций», доказывает, что вы можете стать более открытыми и при этом не потерять все свои достижения». IBM – живое тому подтвеждение. Во многом благодаря новой стратегии этот гигант с почти 100-летней историей не теряет свой инновационный запал и дает фору многих молодым конкурентам.