Переход на единые бизнес–процессы позволил Golden Telecom и УРС более эффективно управлять финансами своих компаний.
Любомир Коцюмбас, финансовый директор «Beeline Украина»
В сентябре 2008 года после формального объединения бизнес-процессов без юридического слияния компаний Golden Telecom и УРС «ВымпелКом» (ТМ Beeline)поставила перед своими украинскими бизнесами цель повысить рентабельность. Для ее достижения этим организациям предстояло осуществить целый комплекс преобразований в разных сферах управления финансовой функцией. В частности, необходимо было пересмотреть подход к инвестиционной деятельности, ужесточить платежную дисциплину, изменить подходы к планированию, усовершенствовать систему управления запасами и оптимизировать процесс документооборота.
Менеджмент «Beeline» с учетом новой среднесрочной цели повышения рентабельности, пересмотра позиционирования компаний Golden Telecom и УРС, а также стратегии их дальнейшего развития разработал программу «Повышения эффективности бизнеса». В рамках этой программы стали внедряться элементы, которые в дальнейшем были востребованы и необходимы в условиях кризиса. Уже в IV квартале 2008 года с помощью этих инструментов компания смогла оптимизировать структуру своих затрат, бизнес-процессы и подготовиться к работе в условиях экономической нестабильности. А в 2009-й мы вошли с пересмотренными бизнес-процессами и тактикой.
В отличие от многих компаний в тот период мы придерживались более спокойного и планового подхода к управлению нашими затратами. У нас был годовой бюджет, существовали некоторые бюджетные ограничения, учитывающие нестабильность рынка и неопределенность в том, как будут вести себя клиенты — основной источник наших доходов. То, что рыночного бума 2007 — начала 2008 г. не будет, аналитики компании предвидели уже по итогам II и III кварталов 2008 года. Активность клиентов снизилась, они стали оптимизировать собственные расходы, хотя рынок в своем развитии полностью не остановился. Соответствующим образом была пересмотрена наша тактика. Мы понимали, что даже при снижении тарифов клиенты не станут увеличивать использование услуг мобильной связи, и сконцентрировались на удержании существующих доходов и управлении издержками. Эти меры были внедрены в начале 2009 года и работают до сих пор, поскольку экономическая ситуация в Украине еще не стабилизировалась. А учитывая неопределенности с итогами предстоящих президентских выборов, все, что было эффективно в 2009 году, будет работать как минимум и в I квартале 2010-го.
Скользящий график
До сих пор актуален переход от долгосрочного стратегического к краткосрочному тактическому планированию. Компания фактически работает на основании скользящих финансовых прогнозов и бюджетов, хотя у нас есть утвержденная стратегия. Мы плавно движемся к достижению стратегических целей, но в то же время ежемесячно мониторим наши текущие результаты и с учетом проведенного анализа до конца текущего года делаем прогноз относительно того, будут ли достигнуты бюджетные показатели. В первую очередь обращаем внимание на доход, EBITDA, налоговую нагрузку (соотношение налогов к чистой прибыли), CAPEX, остатки денежных средств на счетах. Данные показатели планируются на ежемесячной основе, и в соответствии с их фактическими значениями корректируется наш бюджет на следующий месяц.
Изменился наш подход и к оценке инвестиционной деятельности. Сейчас мы не инвестируем в туманное будущее, поэтому внутри компании идет жесткая конкуренция за ресурсы, которые выделяются для инвестиционных проектов. Группа компаний «ВымпелКом» инвестирует только в проекты, приносящие ощутимую выгоду в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Стратегические проекты нами рассматриваются, но, учитывая нестабильность на рынке, мы пока средства в них интенсивно не вкладываем — инвестируем только в стартовые этапы, необходимые для их дальнейшей реализации. Конкуренция за ресурсы организована по типу мини-бизнес-кейсов, когда для получения дополнительного финансирования функциональные подразделения и региональные дирекции предоставляют обоснования в формате бизнес-плана с прогнозируемыми выручкой, затратами и необходимыми инвестициями. Бизнес-планы рассматриваются на регулярной основе и принимаются решения о выделении бюджетов для ведения инвестиционной деятельности. Как следствие, каждая функция и каждый регион постоянно соревнуются за выделяемые ресурсы, что увеличивает эффективность вложений.
С учетом пересмотра подхода к инвестиционной политике компании мы в управлении финансами сместили фокус с показателей дохода и EBITDA на управление и контроль движения денежных средств (cash-flow). Для многих подразделений это означает более активное участие в планировании и управлении платежным календарем компании: управление сроками пред- и постоплат поставщикам, платежами со стороны клиентов; жесткий контроль за соблюдением договорных сроков оплат; хеджирование валютных рисков по контрактам и по возможности уход в расчетах от привязки к иностранной валюте.
В начале 2009 года мы ужесточили платежную дисциплину на базе контроля финансового показателя DPO (Days Payable Outstanding — оборачиваемость кредиторской задолженности). С целью аккумулирования средств для проведения транзакций по кредитным и текущим обязательствам в ситуации роста неплатежей со стороны клиентов компания стала осуществлять платежи циклами два раза в неделю.
Каждая функция планировала платежи на неделю вперед в соответствии с договорами, а казначейство внимательно контролировало этот процесс. Дополнительная нагрузка ложилась как на функции, которые должны были осуществлять такое планирование, так и на финансовую дирекцию, аккумулирующую средства. Во внедрении этого механизма было много сложностей, вызванных необходимостью изменения старой практики, но в результате и контрагенты привыкли получать деньги от компании по графику, и подразделения компании приучились к плановому характеру своей финансовой деятельности.
На сегодняшний день ситуация стабилизировалась, транзакции снова осуществляются ежедневно, правда, казначейство по-прежнему требует и получает от функциональных подразделений информацию о предстоящих платежах на следующую неделю и отчетный месяц. На базе этих данных ежемесячно планируется движение денежных средств. В рамках месяца проводится корректировка платежей по отдельным контрагентам.
Теперь это делается больше с целью планирования движения денежных средств, а не контроля. Но на тот случай, если экономическая ситуация снова будет ухудшаться, у нас отработан механизм, и все функции смогут осуществлять платежи по специальному графику.
Долги под контролем
Следующий фокус — уровень просроченной дебиторской задолженности и показатель DSO (Days Sales Outstanding — оборачиваемость дебиторской задолженности). Эти показатели установлены в качестве целевых для подразделения продаж, поскольку в первую очередь компанию интересует реальная выручка от клиента, поступившая на банковский счет, а не доход на уровне отчетности, который может быть и не оплачен. Соответственно если возникает безнадежная дебиторская задолженность, то выполнение плана продаж автоматически уменьшается на сумму этой задолженности. Благодаря этому коммерческие подразделения заинтересованы в привлечении более качественных клиентов.
Для борьбы с просроченной задолженностью применяется несколько ранжированных элементов. На этапе подписания договора мы рассматриваем кредитную историю клиента, если она доступна, и предшествующую практику работы с ним для установления кредитных лимитов. Если платеж по договору все же просрочен, то к делу подключается внутренняя служба кредитного контроля и сбора задолженности, которая обзванивает клиентов, информирует о возникновении задолженности или необходимости пополнения счета для поддержания непрерывности услуг. На следующем этапе юридическая и финансовая службы компании своими силами совместно осуществляют взыскание задолженности через судебную систему и исполнительную службу. Часть клиентов мы отдаем в работу коллекторскому агентству.
Все лишнее — за борт
Совершенствование процесса управления складскими и товарными запасами стало следующим шагом. Оно базируется на контроле финансовых показателей DII (Days оn Inventory — оборачиваемость товарных запасов) и DCIP (Days in Construction-in-Progress — оборачиваемость незавершенного строительства). В первую очередь для службы закупок был поставлен достаточно амбициозный план по целевому уменьшению закупочных цен. Мера оказалась результативной, и по большинству контрактов компания получила как минимум 20%-ю скидку по сравнению с ценами предыдущих периодов. Она сработала, поскольку контрагенты, как и группа компаний «ВымпелКом», были заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве в период экономической нестабильности. Кроме того, мы внедрили контроль оборачиваемости складских запасов, анализируем все объемы закупок бизнес-подразделений с учетом планов их освоения и стараемся избегать закупок впрок, чтобы запасы хранились на складах в минимальных объемах. Есть небольшие складские запасы, но они оптимизированы в рамках операционного квартала. Фактически мы перешли на квартальный принцип Just in Time.
За счет этого компания смогла высвободить немалые суммы оборотных средств, сэкономить на расходах на складское хранение, на транспортных услугах, а также стимулировать функциональные подразделения к более качественному планированию своей активности, чтобы у нас не было невостребованных залежалых остатков на складах. Естественно, как и каждая компания, длительное время работающая на рынке, мы пока имеем неликвидные и невостребованные запасы, в которых заморожены оборотные средства. Поэтому нашей следующей инициативой стала продажа или утилизация таких складских запасов. Даже с дисконтом от закупочных цен трехгодичной давности эти продажи приносят компании определенную выручку и высвобождают площади, занятые невостребованным оборудованием и товарами.
Единый центр
Теперь стоит рассказать о проекте «Эффективность/Скорость», осуществляемом в рамках программы «Повышения эффективности бизнеса». Данный проект направлен на создание единых бизнес-процессов по единой методике и единому графику для объединенных компаний ЗАО УРС и Golden Telecom. Основной его задачей стал пересмотр системы документооборота компаний с целью повышения оперативности принятия решений и ускорения реакции на изменения бизнес-среды.
Для решения задачи в Украине была внедрена единая корпоративная система визирования документов группы компаний «ВымпелКом». Процесс ее внедрения подразумевал значительную перенастройку бизнес-процесса визирования, внедрение электронной системы визирования договоров, включение дополнительных уровней визирования и процедуры прохождения договоров. В рамках проекта оптимизировали маршруты прохождения документов и исключили дублирование визирования, когда один документ визировали несколько сотрудников от единой функциональной службы. Было жестко закреплено, что от каждой службы документ должен визировать только один сотрудник. Для каждого из них прописали жесткие сроки для визирования или отклонения конкретного документа с комментариями. Они закреплены в личных целях сотрудника, устанавливаемых на полугодие, и будут учитываться при оценке выполнения им сервисных функций внутри компании. Все договоры после подписания теперь архивируются в электронной базе данных, к которой имеет доступ каждое уполномоченное лицо. Это значительно упрощает работу с договорами, так как избавляет от необходимости тратить время на их поиск.
Решить подобную задачу было непросто по причине имеющихся различий IT-систем объединенных компаний, участия в документообороте нескольких юридических лиц и наличия в каждой компании своих правил документооборота. Но в результате все подразделения объединенной группы компаний в Украине стали работать по единым правилам документооборота, единому процессу, а срок визирования документов внутри компании уменьшился почти в два с половиной раза вследствие того, что процесс был структурирован, описан и унифицирован. Оптимизация документооборота позволила более качественно управлять ликвидностью, закупками и сбором денежных средств, что стало основной целью в описанный период.
Помимо этого, компании начали процесс по объединению и унификации IT-систем. В рамках разных бизнесов, разных юридических лиц постепенно подходим к унификации IT-систем, которая позволит всем службам независимо от их юридической привязанности работать с применением единого бизнес-процесса и на базе единой инфраструктуры.
Конечная цель этих проектов — уменьшение затрат на поддержание различных IT-систем, увеличение скорости их работы, стандартизация отчетов из них и доступ к универсальной управленческой отчетности. Это длительный процесс, но, несмотря на бюджетные ограничения 2009 года, «ВымпелКом» и сейчас инвестирует в развитие IT-инфраструктуры в Украине. Каждое подразделение компании сейчас участвует также в унификации и интеграции бизнес-процессов.
Хочу отметить и то, что практически все функции компаний в рамках оптимизации бизнес-процессов объединились. В группе нет разделения функциональных дирекций по количеству юридических лиц. У нас есть общие, независящие от юридических лиц дирекции — финансовая, IT, техническая, административная, коммерческая и маркетинговая. Их сотрудники отвечают за все предприятия группы в Украине, где бы по штату они ни числились.
Контрольные точки
Функция контроллинга в процессе трансформаций, связанных с объединением компаний, не претерпела существенных изменений со стороны финансов. Она распределена по трем службам — бюджетного планирования и контроля, казначейства, закупок/логистики. Все они находятся в структуре финансовой дирекции. Второй уровень системы контроллинга — сотрудники функциональных дирекций, которые осуществляют ежемесячный оперативный контроль исполнения бюджета и эффективности использования бюджетных средств каждой дирекцией. Таким образом, система операционного контроля имеет два уровня.
Основные фокусы контроллинга — рентабельность и управление денежными средствами. А основные контролируемые параметры, прописанные в личных целях каждого сотрудника финансовой дирекции и руководителей функциональных дирекций, — уровень EBITDA Margin, процент в целом по компании и коэффициент Operating Cash Flow/EBITDA. Другими показателями чаще всего являются ранее упоминавшиеся финансовые индикаторы DPO, DSO, DCIP, DII и показатель налоговой нагрузки. Для службы закупок дополнительно устанавливаются целевые показатели по уменьшению закупочных цен, но экономия не аккумулируется, а сразу перераспределяется для дальнейшего использования и получения дополнительной выгоды и доходов. В результате заинтересованными в экономии оказываются даже функциональные дирекции, выступающие инициаторами закупок, поскольку они могут потратить сэкономленные ресурсы на другие цели (к примеру, на проведение более масштабной рекламной акции или дополнительные инвестиции в новые технологии). Зная об этом, каждая функциональная дирекция контролирует и планирует свои затраты, а не тратит бюджет на 100%.
Новые горизонты планирования
Несмотря на сужение горизонтов планирования, бюджетирование в нашей компании, как и прежде, происходит на ежегодной основе. Еще в августе была начата подготовка бюджета-2010, а к октябрю уже был подготовлен его проект. Он включает в себя два основных рабочих сценария, по которым мы уже начинаем согласовывать инвестиционные проекты и заявки на закупки следующего года. Кроме ежегодного планирования, как я уже сказал, осуществляем ежемесячное прогнозирование или корректировку нашего бюджета в формате финансового прогноза (outlook/forecast) с учетом ежемесячного фактического результата. Соответственно, если в январе 2010 года по результатам 2009-го будет видно, что компания выйдет на новые стартовые позиции и потребуются корректировки финансового прогноза, то они станут вноситься уже с февраля, когда мы получим результаты за январь. С этого месяца начнется новый период скользящего прогнозирования, хотя до конца I — середины II квартала оригинальный бюджет будет оставаться в качестве целевого. Даже если отклонения будут существенными, изменения в бюджет начнут вноситься не ранее этих сроков.
Долгосрочные цели группы — пятилетний план, по которому мы отслеживаем достижение стратегических целей компании «Вымпелком в Украине». Пока он не пересматривался, но можно предположить, что поправки в него будут внесены в следующем году, учитывая возможные изменения на рынке мобильной связи в Украине.
Горизонт планирования наших новых инвестиционных проектов — пять-семь лет. В телекоммуникационном бизнесе это оптимальный срок для возврата инвестиций, достижения заданных рыночных позиций и выхода на окупаемость нового бизнеса.
При построении планов на следующий год мы прежде всего анализируем информацию внешних аналитических агентств, финансовых учреждений, аналитического центра штаб-квартиры «Вымпелкома», предоставляющей свое видение с учетом оценок экспертов и аналитиков по рынку в каждой стране. Информация рассматривается внутри компании, и на ее основании разрабатываются несколько сценариев развития, зависящих от прогнозов макроэкономической ситуации.
Учитывая данные, полученные от аналитиков в этом году, мы пришли к выводу, что определенная стабилизация в экономике Украины может наблюдаться ближе к марту 2010 года — после возможного второго тура президентских выборов. А до завершения выборов можно ожидать пика нестабильности на валютном и финансовом рынках. Более спокойными должны быть II и III кварталы. Волна напряжения, связанная с выборами, пройдет, но в IV квартале в связи с предстоящими выплатами по кредитам МВФ можно предположить некоторое давление на валютный и финансовый рынки даже при отсутствии политической составляющей. Государственный бюджет в таких условиях будет сложно выполнить, и это послужит дополнительным фактором дестабилизации в указанный период. По нашему мнению, некоторого роста экономики Украины можно ожидать не раньше 2011 года.&.Ф.
Любомир Коцюмбас
Опыт работы:
карьеру начал специалистом отдела внешнеэкономических связей в «Р. Дж. Рейнолдс Тобакко Львов». В 1998 г. пришел в ООО «Голден Телеком» (Украина), где прошел путь от финансового аналитика до финдиректора компании. В процессе интеграции бизнесов ГК «Вымпелком» (ТМ Beeline) в Украине в июне 2008 г. возглавил объединенную финансовую дирекцию украинских компаний группы — ЗАО «Украинские радиосистемы» и ООО «Голден Телеком».
Образование:
с отличием окончил Львовский госуниверситет им. И. Франко (факультет международных отношений по специальности «международные экономические отношения») и в этом же вузе получил второе высшее образование по специальности «юрист». Имеет степень сертифицированного бухгалтера Ассоциации дипломированных сертифицированных бухгалтеров (ACCA, Великобритания).
Группа компаний «Вымпелком»
Входят операторы, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, широкополосного доступа в Интернет и осуществляющие операции в России, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, а также во Вьетнаме и Камбодже. Услуги предоставляются под брендом «Beeline».