История последних пяти лет развития компании Bang & Olufsen поучительна изящностью изменений, сделанных ее новым CEO исключительно в области управления компанией.
Они столь же красивы, как и дизайн техники Bang & Olufsen.
В деловой литературе описано немало так называемых историй успеха (success stories). Реже прорабатывают истории провалов. И уж совсем мало примеров того, как компании, очень близко подошедшие к краху, буквально «восставали из пепла». Случай, который мы намерены разобрать ниже, конечно, не на 100% драматичен — компания, попавшая в фокус нашего анализа, не настолько уж пала, чтобы говорить о ней как о «восставшей из пепла». Однако она достаточно быстро двигалась к провалу. И только точные и быстрые действия ее нового исполнительного директора позволили изменить направление развития ситуации.
Данный пример поучителен не тем, что «правильные кадры решают все» (хотя в указанном случае этот тезис, безусловно, справедлив), а тем, что даже без смены топ-менеджера компанию можно предостеречь от шагов, убивающих, а не развивающих ее. Ведь соль изменений, сделанных Торбеном Соренсеном в Bang & Olufsen за период с 2001 по 2005 годы, — оживление компании и переключение внимания ее лучших умов со стремления сделать еще лучший продукт, чем раньше, на стремление сделать еще более хорошо продающийся продукт, чем раньше. А это, как говорят, две большие разницы.
Часть первая.
Открытие реальности
Что увидел новый СЕО, когда приступил к своим обязанностям в 2001 году? Прежде всего, что компания находилась в затяжной зоне пессимизма, а ее бренд в последние несколько лет становился самодостаточным. Это выражалось в том, что менеджеры утратили связь с потребителем, они уже не слушали его так, как было нужно для совершенствования продукции. Соответственно усилия инженеров не были направлены на разработку моделей, которые продавались бы не потому что носят имя известного бренда, а потому, что увлекают потребителя своими характеристиками, функциональностью и дизайном. И чтобы вернуть себе былую успешность, компания старалась проводить эффектные маркетинговые мероприятия. Это, конечно, давало краткосрочный эффект, но усугубляло проблему. Поскольку в основе решения о покупке дорогой и престижной техники класса hi-end, каковой является вся продукция Bang & Olufsen, лежит отнюдь не сила воздействия маркетинговой акции, а долгосрочное впечатление клиента.
Вот с этой отправной точки и началось решение проблемы. Но прежде чем перейти к сути сделанных изменений, важно увидеть среду, в которой работала компания. Ведь без учета этого остается слишком много вопросов о том, почему было сделано именно это, а не что-нибудь другое.
Дания — страна с населением в 5 млн. человек. У маленького государства особенные мерки. В соответствии с ними Bang & Olufsen — компания крупная. Датский потребитель идентифицирует себя с маркой и считает ее в некотором роде своей, семейной. Этот факт помогает ей быть на постоянной связи с потребителем. И одновременно затрудняет работу. Ведь любой ее шаг касается лично каждого жителя. Чуткость датского потребителя дисциплинирует, ибо предъявляет повышенные требования к умению слушать. Умение слушать — вообще характерная ценность для европейского человека. Традиции европейской демократии не оставляют выбора. Тот, кто хочет власти, должен уметь слушать и слышать.
Торбен Соренсен: В рамках фокус-групп мы спрашивали, что потребители думают о Bang & Olufsen и ее перспективах. И они признавались, что видят некоторую «отсталость», но хотят думать о нас как о компании высокого класса, как о компании солидного уровня. У потребителей возникло ощущение, что мы не прислушиваемся к ним и не развиваем свои концепции в достаточной мере.
Реальность 2. В ловушке стереотипа
Потребитель западного общества привык к дорогой эффектной рекламе. В то же время развернутая рекламная кампания может вызвать подозрение в отношении качества продукта. Ведь, согласно устоявшемуся мнению хороший продукт в рекламе не нуждается. И продукт с «именем» часто удерживает позиции за счет официального, демонстративного отказа от «внешних эффектов». На сегодняшний день стратегия Bang & Olufsen — не исключение. Компания представляет свою продукцию на европейском рынке как нечто естественно качественное и безоговорочно эксклюзивное. Это кажется тонкой хитростью. Простая психологическая манипуляция, когда лучшая реклама — отсутствие рекламы… при условии, что все об этом знают.
Т. С.: Лично я, до того как стал работать в этой компании, думал, что Bang & Olufsen надо развивать другой мир марки, запустить эффектные рекламные программы. Но на самом деле наша компания не держится на рекламной стратегии, мы — компания «сути». И выигрываем за счет того, что люди обращают внимание на качественный продукт, а не на качественную рекламу. Конечно, мы рекламируем нашу продукцию, и, естественно, у нас есть маркетинговая стратегия, однако не это главное. Главное — продукт, а не истории о нем.
Реальность 3. Теория зазнайства
Дорогая марка на рынке «умных» товаров, т. е. технологических, не может исключать инновационную работу. Даже если речь идет о продуктах, которые славятся своим дизайном. Если компанию не интересует собственный продукт, он не заинтересует и других. Потребитель должен понимать, что платит деньги за что-то существенное. Техника — не та вещь, которую меняют по сезону.
Когда Торбен Соренсен пришел в 2001 году в Bang & Olufsen из Lego, его новая компания-работодатель успешно «торговала лицом». В прямом смысле слова, то есть позабыв об эксклюзивном продукте. Это не мог не заметить пристрастный европейский потребитель. Ему было обидно платить большие деньги за марку, которая им пренебрегает. Традиции не помогали. Уровень прибыли катился вниз вслед за потребительским интересом.
Т. С.: В интервью потребители признавались, что, на их взгляд, Bang & Olufsen хороши снаружи, но совершенно пусты внутри. Я назвал это «синдромом красивого лица». Если продолжать в том же духе и действовать под влиянием данного синдрома, вскоре люди не захотят платить больше, пока не удостоверятся и не поймут, что платят за качество и технологии. Мой дед, мои родители и я сам застал эту компанию. Она «принадлежала» этим поколениям. В газетах постоянно освещалась ее деятельность, она была на слуху. Но когда я пришел сюда в 2001 г., уровень прибыли падал, и я почувствовал, что компания находится в так называемом состоянии созерцания, ушла в себя. С точки зрения потребителя я видел, что она отстала в новых технологиях. В ответ на расспросы о том, как идут дела и почему компания не развивается как положено, я услышал несколько высокомерный ответ от менеджерского состава. Тогда я собрал всех и сказал, что, вместо того чтобы принимать на себя реальный вызов и участвовать в конкурентной борьбе на рынке, мы остаемся в стороне и держимся только за свой бренд. Мы, конечно, должны были соответствовать миссии компании и развивать продукцию самого высокого уровня. Уникальную, эксклюзивную продукцию.
Часть вторая. Ода прагматике, или антикризисные технологии Торбена Соренсена
Компания с трудом осознает свои проблемы изнутри. Для этого ей необходим свежий, отвлеченный взгляд. Соренсен выступил своего рода независимым экспертом и смог привнести в закрытую структуру новое мнение, осмелившись опровергнуть правящую корпоративную философию. Древнеримская проблема почивания на лаврах разрешилась еще до того, как стала неотвратимой, и доверие к марке не ушло в «негатив». Как человек нордически прагматичный и целе-устремленный Торбен Соренсен предписал всеобщую мобилизацию. Чтобы восстановить имя, компании предстояло заново завоевывать доверие потребителей, вкладывать силы в инновационные идеи и не тратить время на «дешевые эффекты». То есть полностью сосредоточиться на продукте. Эта знаменитая северная бережливость, которая выражается в формуле «ничего лишнего, ничего непрактичного», полностью оживила компанию Bang & Olufsen. Соренсен применил эту формулу ко всему, включая производство и сис-тему менеджмента.
Техника «вдохновленного лидера»
В критический период корпорация забывает о людях, преданных идее и миссии. На первый план выходит крупный менеджерский состав. Но погоду в технологической компании делают не управленцы, а инженеры. Они продуцируют основные инновационные идеи, они же воплощают их в жизнь. Это — ядро такой компании. Торбен Соренсен во всем придерживался намеченной линии, которая пролегала «через производственные площади», а не по менеджерским кабинетам. Как известно, поднять боевой дух армии может только полководец, уровень доверия к которому достаточно высок. Г-н Соренсен был новым человеком. И на фоне замкнутых, безжизненных управленцев выделялся как фигура харизматичная и энергичная. Эта энергия сыграла по всем законам политического лидерства — через прямое обращение к инженерам и всем, кто так или иначе отвечает за инновационные разработки, через «возврат к истории марки и ее традиционно высокому качеству» и через игру на чувстве собственного достоинства — «покажем, что мы можем делать продукт, достойный нашей компании». Торбен Соренсен возродил энтузиазм сотрудников. Ставка на энтузиазм — залог быстрого продвижения вперед.
Т. С.: Мы собрали инженеров-акустиков и задали им, докторам наук, вопрос — почему бы таким умным и талантливым людям не внедрить все свои идеи в разработку самого качественного, лучшего продукта? Дабы доказать людям, что они получают лучший звук, лучшее качество. Раньше подобные идеи уже оправдывали себя, оборачивались настоящим успехом и возвращали вложенные в них инвестиции. Но это еще и вопрос имиджа. Мы должны стремиться к тому, чтобы быть первыми в мире. Я называю это brand statement. То, что хорошо с экономической точки зрения, хорошо и с точки зрения веры в марку. Если вы не являетесь «Кока-Колой» с огромным маркетинговым бюджетом, то не можете поддерживать марку среди серьезных людей, не представляя эксклюзивный продукт.
Техника «дворника»
Он резко раскритиковал запутанную управленческую систему компании, которая тормозила активность, потому что решения и директивы застревали где-то между кабинетами менеджеров по проектам. Прежняя система изобиловала встречами, консультациями, конференциями, совещаниями и другими официальными мероприятиями. На основной процесс — производство — не оставалось времени.
Тут Соренсен сыграл роль дворника. Он «подчистил» управленческий аппарат, убрал несколько лишних, на его взгляд, менеджерских уровней и сократил до минимума количество встреч и совещаний. Общение было переведено в кризисный режим «24 часа в сутки напрямую». И компания зашевелилась. Техника «чистки» позволила убрать лишние элементы, работа которых не обязательна для достижения конечного результата. Когда отсечены боковые ветки, дерево растет строго вверх. И питание не расходуется зря.
Т. С.: Я понял, что одним из факторов, сдерживающих развитие компании, является запутанная менеджерская сеть. Мы убрали не-сколько менеджерских уровней в секторе развития продукции и некоторых других секторах. Таким образом пресекли бессчетное число встреч и консультаций. Мы решили, что будем на связи друг с другом круглые сутки, не прибегая к системе собраний и планерок.
Техника «скряги»
По технике «дворника» Торбен Соренсен переключился с менеджерского уровня на производственный. С товарной линией предстояло поступить так же строго. Ничего личного, ничего лишнего. Торбен Соренсен пристрастно оценил продуктовый портфель Bang & Olufsen и нашел те продукты, которые Элия Голдратт назвал бы «неэффективными с точки зрения прохода». На них тратится много времени и сил, а доход минимален. Из-за этого вся эффективность работы компании падает. К примеру, торговля аппаратурой для звукозаписывающих студий может быть выгодна в двух случаях: если компания ориентирована на серийный поток специализированной профессиональной аппаратуры, как компании-гиганты, или если компания хочет добавить «имиджевую» составляющую в свою деятельность. В последнем случае вопрос о прибыли выносится за скобки. Не будучи компанией-гигантом, Bang & Olufsen не могла позволить себе этой роскоши. Товарная линия сузилась в соответствии с принципом доходности. Как следствие — четче обозначилась целевая аудитория. Продукт сам очертил круг — дорогой и эксклюзивный.
Т. С.: Мы решили, что нужно сфокусироваться на получении дохода. Таким образом, мы убрали некоторые продукты, которые приносили мало денег. И решили прекратить продавать нашу продукцию в профессиональные студии (к примеру в студии звукозаписи). Я сказал: эти люди не оценят наш бренд. Они скорее отдадут предпочтение компаниям типа JVC и больших денег нам не принесут. Надо прекратить ориентироваться на них.
Техника «трезвого последователя»
Принято считать, что новая власть меняет порядки и разрушает старые памятники. Торбен Соренсен не стал провозглашать новую корпоративную философию. За основу возобновленной деятельности компании он взял старые принципы и старую миссию. По его словам, дело не в миссии компании, а в ее четком исполнении, то есть в действии. Четкая ориентация на практику отличает его подход к выводу компании из кризисной ситуации. Новые законы — это лишнее время, которого нет. Ничего лишнего — залог быстрой эффективной работы. Вместе с тем указанный подход возможен исключительно в компании, где со дня основания все ключевые элементы продуманы до мелочей. И даже через три поколения ничего не надо менять. Компания такого типа однажды устанавливает идеальные правила. Они становятся частью традиции. Иногда традиции стоит «проветривать», чтобы сделать компанию более гибкой и чувствительной к переменам в окружающей среде. Соренсен решил не заходить так далеко. Он «проветрил» компанию с практической точки зрения. А «философскую составляющую» оставил неприкосновенной. Не ее вина, что дела ухудшились.
Т. С.: Мы все очень религиозно относимся к «поэтической» составляющей работы, но я сказал: забудьте об этом, это представление. Это идея, дизайн, ремесленничество. А потом данная идея становится волшебством, исполняя ваши прихоти. И когда дело касается менеджмента, это часть истории. Я говорил, что не нужно придумывать новую миссию и стратегию — все в порядке, следует только правильно все выполнять. Не думаю, что компании поможет новая миссия. Просто необходимо действовать.
Техника «заведующего складом»
Торбен Соренсен стремится все делать быстро. Глобализированная планета быстрее вращается. Компания, которая медлит, теряет с каждым днем по нарастающей. Энергия — неотъемлемая часть большой серьезной корпорации. Среди известных технологических компаний Bang & Olufsen, пожалуй, единственная не страдающая гигантоманией. Борьба за долю рынка для Bang & Olufsen абсолютно бессмысленна и абсурдна. Как только спрос на продукцию превышает производственные возможности, компания немедленно ограничивает потребление изменением цены, повышая барьер доступа к продукции, защищаясь от слишком большого количества потребителей. Благодаря чему целевая аудитория компании, вершина социальной пирамиды, тщательно оберегается от посягательств широких слоев населения, а продукция в классе абсолютного эксклюзива так и остается для многих мечтой и олицетворением жизненного успеха. Хотя она и занимает эксклюзивную нишу на рынке высоких технологий, но оглядывается на работу гигантов. Шаблон их работы — пример, проверенный опытом. Поэзию заменяют цифры. Перевод реальной деятельности компании в структурированные данные — это еще один способ ускорить и упростить работу.
Соренсен взял курс на работу с базами данных, на аккуратное отношение к цифрам и сбор данных по всем рынкам, где компания каким-либо образом представлена. Это и старые рынки Европы, и новые рынки Китая, Пакистана, Индии, Восточной Европы.
Т. С.: В каком-то смысле я изменил маркетинговую философию компании. Я ушел от новомодных тенденций, когда 20% активов тратится на маркетинг (например, как делает компания Luis Vuitton). Мы же тратим всего лишь 2-3%. Я хотел, чтобы мы были ближе к нашему целевому покупателю. Мы использовали так называемый CRM — Customer Relationship Management и теперь владеем большой базой данных. Наша деятельность идет активными темпами. В любом случае мне всегда хотелось думать, что все связи с потребителем — в прессе, рекламе, на местах продаж или в Интернете — это коммуникация по сути, а не по принципу «вот какая у нас замечательная марка!».
Часть третья. Уроки датского, или жизнь после кризиса
Золотое правило таланта — развивай то, чем одарен. Bang & Olufsen не ориентируется на корпорации-гиганты (то есть не стремится быть корпорацией-гигантом. Невозможна сама мысль о создании второго, третьего, надцатого завода Bang & Olufsen ). Потому что занимает свою эксклюзивную нишу на рынке технологической продукции. Эта ниша — дорогая продукция, уникальная с точки зрения дизайнерских разработок и новых идей. Каждая крупная компания-производитель аудио-, видео продукции в процессе фантастической по сложности и скорости конкурентной борьбы за лояльность потребителя инвестирует значительную долю своих прибылей в инновационные разработки, начиная от фундаментальных исследований и заканчивая технологическими новшествами. У любой из этих компаний за многие десятилетия сложились собственные векторы успеха и специализации. Кто-то является лучшим в области создания идеальных плазменных панелей, кто-то многого добился в совершенствовании жидкокристаллических экранов, а кто-то силен в звуковых решениях. Ясно одно — невозможно быть лучшим во всех направлениях быстрорастущего и изменяющегося рынка точных технологий. Поэтому в Bang & Olufsen стали искать свое простое и эффективное решение. И пришли к выводу: если для того, чтобы быть лучшим, не хватает своих сил — нужно использовать силу всех остальных игроков на рынке. Именно так и возникает техническое совершенство продукции Bang & Olufsen: инженерный мониторинг позволяет аккумулировать лучшие мировые технологии, совершенствовать их для своих задач с помощью многотысячной команды собственных инженеров-конструкторов, пропускать их через «чистилище» своего стандарта по контролю за качеством и получать таким образом за короткий период времени идеальную и современную технологию (именно поэтому компания продала свой завод, занимавшийся сборкой узлов электроники). Специализация дает возможность Bang & Olufsen, оставаясь в известном смысле маленькой компанией, занимать довольно высокое положение на европейском рынке и не конкурировать с теми, у кого производственные мощности куда более значительные.
Т. С.: Создавая продукцию, наши инженеры формируют некую внутреннюю техническую архитектуру. Это не значит, что мы самостоятельно производим свои транзисторы и микросхемы. Основная часть нашей электроники делается в Малайзии, Венгрии и других местах, специализирующихся на этом. Мы отказались от нашего электронного производства, потому что никогда не выиграем в мировой гонке производителей электроники. Другое дело — технический дизайн. Мы не производим электронику, но придумываем, какой она должна быть. Когда дело касается алюминиевых составляющих, а также всякого рода пластиковых деталей, кабелей, мы все решаем на уровне генеральной идеи и частностей. Нам очень повезло, что вкус потребителей коснулся алюминия. То, что мы с ним делаем, настолько уникально, что мы не смогли найти ни одну компанию в мире, которая также использовала бы алюминий.
Все гениальное просто
Bang & Olufsen серьезно ориентирована на изучение особенностей домашнего уклада европейцев — своего рода «прослушка» рынка. Продукция компании призвана интегрироваться в домашнюю обстановку и стать неотъемлемой ее частью. По словам Торбена Соренсена, продукт должен восприниматься как долговечный, не стареющий. Сложная задача — разработать технологии, которые морально не устареют со временем. Тем более что время теперь идет гораздо быстрее. Подход «дорогая простота» решает проблему соответствия веяниям времени. Ультрановинки теряют приставку «ультра» и стареют, а простота остается желанной. Особенно если за нее платят большие деньги. Исследования домашнего уклада европейцев подтверждают желание сделать продукт дорогим и простым. А жизнь — практичной.
Маленькая страна — большие преимущества
Датская система менеджмента отличается от системы менеджмента большой страны. В маленьком государстве и компании небольшие, и менеджерская цепочка короткая, и звенья друг к другу близки. Но маленькая компания, как и маленькая страна, если хочет развиваться, не может замыкаться в себе. Она не самодостаточна — ей необходима подпитка со стороны. В случае Bang & Olufsen — это и сотрудничество с мировыми гигантами-производителями высококачественной техники, и налаженные связи с управленцами серьезных корпораций. Такие связи приносят обмен опытом, сканирование современных тенденций, трезвую самооценку и имиджевый элемент.
Что же до самой Дании, то потребитель находится совсем рядом. Компании не составляет труда наладить постоянную коммуникацию, использовав директ-мейл, клубы, встречи и праздники. Так что получается коммуникация в самом буквальном смысле слова. Иногда маленькие размеры — большое преимущество.
Т. С.: Система менеджмента в Скандинавии отличается от украинской или, к примеру, индийской. Здесь дистанция между управляющими и рабочими очень короткая, у нас всего 3-4 управленческих уровня. Система управления в маленькой стране с населением в 5 млн. человек должна быть максимально международной. Я сам жил в США. И думаю, что нашим людям следует больше обращать внимание на сетевую и международную работу.
Сейчас мы тратим практически все усилия на связи с нашей целевой аудиторией. Мы очень серьезно воспринимаем тех людей, которые приходят в наши магазины. Существует огромное сообщество людей (300 тыс.), с которыми налажена прямая коммуникация. Они высказывают свои мнения относительно работы компании.
Эпилог. Будущее в стиле hi-end
Будущее в ближайшие 5-10 лет Bang & Olufsen видится почти неизменным. Тот же семейный дом, те же ценности — мир, на который и сегодня ориентируется компания при производстве своего продукта. Но концепт дома будущего Bang & Olufsen строится на принципах управления работой техники из любой комнаты, любого угла и закоулка. Домашняя техника становится интегрированной сетью с простой системой управления. Да и «принцип одной кнопки» так органично вписывается в прагматическую концепцию информационного сервера.
Но ориентироваться на другие сферы она не собирается. По причине реалистичного подхода к собственной деятельности. Ей удалось найти эксклюзивную нишу, в которой конкурировать с большими не приходится. Маленькая компания тоже может существовать. И успешно. Потеря индивидуальности — залог проигрыша.
Т. С.: Bang & Olufsen — это универсальный контроллер. Вы можете управлять одновременно системами кондиционера, охранной сигнализацией и прочими интегрированными системами. Мы никогда не станем производить системы кондиционирования или охранные сигнализации — во всяком случае, не в ближайшем будущем. Но потребитель ожидает от B&O, что наша система сможет управлять всем этим единовременно, т. е. всей домашней средой сразу. Это похоже на общий концепт дома. Концепция интегрированной жизни. Думаю, что в нашей рыночной нише еще много места, чтобы серьезно развиваться. На этом и сфокусируемся. У нас очень открытый и интенсивный диалог. Не только я, но и многие люди из операционных групп работают над одним и тем же заданием — сделать жизнь проще. И не только. Главное — сделать настоящий Bang & Olufsen.
 Дата рождения 7 февраля 1951 г. Образование MBA в Aarhus School of Business Stanford Executive Programme, Стенфордский университет. Опыт работы 1978-82 гг. — финансовый директор Aarhus Stiftsbogtrykkerie; 1982-83 гг. — вице-президент Computer Composition Inc., Лос-Анджелес; 1983-88 гг. — президент Aa.S. Grafik, Aarhus; 1988-96 гг. — президент CCI-Europe; 1996-1999 гг. — главный вице-президент LEGO System A/S; 1999-2001 гг. — исполнительный вице-президент LEGO System A/S, New Business Development. Почетные позиции 2001 — президент, генеральный директор, Bang & Olufsen A/S, член правления SimCorp A/S, член правления Radiometer A/S. |