финансовые падения
Проблема многозадачности
Walmart, с начала кризиса державшийся лучше других ритейлеров, впервые в истории показал квартальное падение продаж. В ноябре-декабре — в самом горячем сезоне в году — на основном американском рынке выручка розничного гиганта упала на 0,5%, сопоставимые магазинные продажи — на 2%. Эти данные были настолько неожиданными, что сообщения о росте прибыли или успехах за рубежом отошли на задний план.
Все началось около пяти лет назад. Тогда ритейлер сфокусировался на ценовой конкуренции с дискаунтерами, позволив конкурентам вроде Target и Costco обойти себя по качеству обслуживания. Когда же Walmart решил наверстать упущенное, меняя дизайн своих торговых точек и расширяя внутримагазинную рекламу, он утратил ценовое преимущество. За последние полгода сеть подняла цены практически на все категории товаров. Согласно февральскому сравнительному анализу, проведенному Kantar Retail, стоимость 40 самых ходовых товаров в Target впервые оказалась на 2,5% (на $7) ниже, чем в Walmart. При этом три четверти покупателей Aldi, Dollar General и других дискаунтеров верят, что здесь дешевле. «Для Walmart вопрос состоит в том, сможет ли он сохранить имидж сети низких цен, если в целом его товары дороже», — говорят в Kantar Retail.
Не лучше обстоят дела и с ассортиментом. Около года назад ритейлер, рассчитывая снизить складские запасы и повысить маржу, убрал с прилавков сотни неходовых артикулов. Как раз в это время многие дискаунтеры, традиционно предлагающие ограниченный ассортимент, стали расширять предложение товаров под собственной маркой. Все это сказалось на лояльности покупателей. «В сегментах продуктов питания и домашнего обихода мы отказались от ряда товаров, размеров, вкусов, к которым потребители привыкли и потому были разочарованы, не найдя их вновь», — признает Билл Саймон, операционный директор Walmart U.S. По его словам, в ближайшее время компании восстановит около 300 артикулов. Саймон и его коллеги надеются, что еще не поздно.
стратегия
Плюс рост, минус качество
Toyota Motor, с сентября отозвавшая около 9 млн. авто по всему миру, рискует потерять более $10 млрд. В такую сумму может быть оценен ущерб владельцам атомобилей, в которых «соскальзывающий коврик блокировал педаль газа в нажатом положении» и приводил к авариям. Только в США против компании подано более 80 исков по обвинению в сокрытии информации о дефектах машин на фоне рекламы их безопасности.
Для Toyota, которая всегда славилась безупречным качеством, это признак того, что увлеченность минимизацией затрат зашла слишком далеко. На такой стратегии были сфокусированы все президенты автокорпорации с 1995 по 2009 г. В 1998-м в компании стартовала программа реорганизации CCC21, которая за шесть лет помогла снизить операционные расходы на $10 млрд. И это несмотря на впечатляющие темпы роста прибыли и зарубежной экспансии. В то время важна была каждая деталь. Так, при изготовлении пассажирской ручки салона количество деталей уменьшили с 34 до 5, что позволило на 40% снизить закупочные расходы. В 2005-м была запущена более агрессивная версия CCC21, предполагающая дальнейшее ускорение и удешевление процесса сборки. Время на запуск новой модели в производство теперь составляло 12 месяцев по сравнению с 24—36 в среднем по отрасли. Региональные менеджеры предупреждали японских боссов, что это чревато снижением качества, но на кону стоял иной приоритет — рост. Акио Тойода, занявший пост президента в июне 2009 г., поставил цель — поднять глобальные продажи с 7,57 млн. еще на 700 тыс. машин в год. Таких объемов компания потянуть не могла и все больше производственных функций отдавала на аутсорсинг. Амбиции ушли далеко вперед от традиций качества. «Наша скорость была слишком стремительной, — признался внук основателя компании Кичиро Тойода на слушаниях в американском сенате. — Приоритеты сместились, а мы не могли остановиться, подумать и что-то улучшить».
В такой ситуации лояльность потребителей была подорвана. Теперь, чтобы вернуть разочаровавшихся покупателей, Toyota предлагает значительные скидки и беспроцентные кредиты. Благодаря этому некоторые американские дилеры в марте реализовали на 50% больше машин, чем годом ранее. Однако эксперты считают это лишь временным облегчением. «Опыт показывает: если предложить солидные скидки, а затем их убрать, вы столкнетесь с резким падением продаж», — говорят в исследовательской фирме TrueCar. Как раз это и может ждать Toyota в начале 2011 г.
диверсификация
Еще один процентный пункт
Procter & Gamble превратился в $79-миллиардного гиганта, продавая потребительские товары. Теперь каждый процентный пункт роста требует от компании почти $790 млн. дополнительного дохода. Однако в условиях насыщения рынка брендами добиться этого только за счет наращивания продаж товаров крайне сложно. Выход для P&G — в предоставлении специализированных услуг и развитии франчайзинга. «Для роста мы будем использовать возможности извне», — отмечает СЕО Боб Макдональд.
Второе направление диверсификации — премиальные автомойки. На сегодня P&G открыл 15 собственных и франчайзинговых точек под вывеской Mr. Clean Car Wash. Здесь клиентам предложат все сопутствующие сервисы вроде дезодорации салона или замены масла, имеются также комнаты отдыха с телевизорами и Wi-Fi. На $20-миллиардном американском рынке автомоек сеть Mr. Clean Car Wash уже занимает 22 место и является крупнейшим франчайзером. Используя ту же партнерскую модель, P&G развивает сеть «зеленых» химчисток Tide Dry Cleaner. Тут клиентам предоставляется также ряд дополнительных услуг, включая доставку и ремонт одежды.
Заниматься чем-то, помимо продажи мыла и бритвенных станков, для P&G не в новинку. Около десяти лет назад компания тестировала такие проекты, как премиальные прачечные, школа кулинарии и даже разработка ПО для управления маркетинговыми процессами. Однако все эти бизнесы были либо закрыты, либо проданы. В случае с автомойками и химчистками у компании есть солидная опора в виде многомиллионных брендов Mr. Clean (у нас известен как Mr. Proper) и Tide.
Три нынешних проекта способны принести P&G около $700 млн. — почти 1 п. п. совокупных продаж.
экспансия
Большие маневры
В 2005—2007 гг. активы британского производителя спортивных авто MG Rover были поделены между Nanjing Automobile Group и SAIC. И вот теперь еще одна часть Англии отходит Китаю. На этот раз компания Geely решила взять под контроль выпуск знаменитых черных такси (кебов). За 14 млн. фунтов стерлингов китайцы доведут свою долю в британской Manganese Bronze Holding с нынешних 19,9 до 51%. В Лондонской школе экономики считают, что для покупателя это отличный шанс улучшить свой имидж в Европе. К тому же этот шаг спасет производство кебов, которое давно пора выводить из застоя.
Действительно, Manganese, собирающая кебы с 1948 г., в последнее время чувствует себя неуверенно. В 2009-м компания потеряла 7,3 млн. фунтов. По словам СЕО Джона Рассела, с начала кризиса продажи упали на 30% и с той поры ситуация почти не изменилась. Стоимость одного кеба составляет 35 тыс. фунтов, поэтому неудивительно, что в прошлом году компания реализовала всего 1933 ед. По окончании сделки в целях экономии шасси и кузова машин станут выпускать в Шанхае, а собирать — в Великобритании.
Попутно Geely готовится закрепиться на рынке США за счет бренда Volvo, который она в конце марта договорилась выкупить у Ford Motor за $1,8 млрд.. Однако покорить Запад будет непросто: придется не только проникнуть в каналы дистрибуции, но и завоевать доверие покупателей. Местные аналитики подчеркивают, что слабая база китайского автопрома до сих пор не позволяет выпускать машины с высоким уровнем качества и безопасности.
хай-тек
В новое измерение
Nintendo также подверглась 3D-мании. Японцы сообщили, что к марту 2011 г. запустят в продажу трехмерную версию портативной консоли, получившую название Nintendo 3DS. Это будет первое игровое устройство, выдающее объемную картинку и при этом не требующее использования специальных очков.
Разработчики рассчитывают сорвать джек-пот. Во-первых, карманные приставки Nintendo DS пользуются куда большим спросом, нежели традиционные консоли Nintendo Wii, подключаемые к телевизору: первые появились в 2004 г. и разошлись тиражом в 125 млн. единиц; на счету вторых — 67,5 млн. с 2006-го. Во-вторых, громкий успех 3D-фильмов типа «Аватар» и «Алиса в стране чудес» поднял на новый уровень трехмерную графику, которая в прошлом сделала несколько фальстартов. Для самих японцев это неплохой шанс нарастить прибыль, пострадавшую от укрепления иены, и достойно ответить традиционным конкурентам вроде Sony или Microsoft, а также новому сопернику в лице Apple, предлагающему тысячи игр для владельцев iPhone и iPod.
Помимо Nintendo, принести трехмерное изображение в наши дома стремятся и другие производители электроники. В 2009-м Hitachi выпустил мобильный телефон с 3D-дисплеем. Panasonic и Sony в текущем году представят жидкокристаллические телевизоры, идущие в комплекте со специальными очками, стекла в которых темнеют и светлеют в зависимости от яркости экрана, создавая больший эффект присутствия. Samsung в феврале начал продавать телевизоры, начальная цена которых составляет $1,7 тыс.
власть и бизнес
Не уйти, попрощавшись
Google отчасти выполнил свою угрозу. 22 марта поисковый гигант закрыл китайский сервис google.cn и начал переадресовывать пользователей (и рекламу) на свой нецензурируемый портал в Гонконге. Напомним, что китайская версия поисковика была запущена еще в 2006 г. На ней согласно местному законодательству был установлен правительственный фильтр, блокирующий доступ к «нежелательной» информации. Однако 12 января компания заявила, что откажется от самоцензуры в ответ на попытки неких хакеров (предположительно из китайских спецслужб) взломать ее компьютерные системы и проникнуть в почтовые ящики местных борцов за права человека, зарегистрированные на gmail.com. Более того, руководство Google заявило: либо правительство позволит им работать без фильтров, либо они вовсе покинут рынок. Разрешение от властей так и не было получено, однако компания пошла на компромисс — закрыла сайт, но сохранила в стране исследовательскую лабораторию и команду менеджеров по продажам.
Теперь, по прогнозам экспертов, власти Китая могут заблокировать все версии поисковика, как уже сделали с YouTube, Facebook и Твиттером.