Компания, редко посылающая своих менеджеров на тренинги и семинары, поступает по современным понятиям почти неприлично. Но всегда ли эффективны знания, почерпнутые таким образом?
Основные причины сохранения столь неутешительной ситуации таковы:
• распространенная вера в чудодейственную эффективность новых методов и техник, гонка за все более модными из них;
• синдром «консервации» знаний, когда знания приобретаются «про запас», без ясного представления о том, как, когда и зачем их можно будет использовать;
• недостаточность регулярно прилагаемых усилий для действительного закрепления полезных навыков и установок;
• отсутствие у менеджеров мотивации для реализации по-настоящему весомых изменений.
Единственный рецепт исправления ситуации — по-настоящему работа по устранению этих причин.
Не надо переоценивать технологии
Как пишет в своей нашумевшей книге «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства» Ричард Фарсон, «Американская нация одержима технологией. Технологические успехи настолько изменили нашу жизнь к лучшему, что мы готовы или, лучше сказать, страстно желаем применить технологию к любым сферам нашей жизни. Неудивительно, что сейчас мы определяем работу менеджера как умелое пользование набором методов, в совокупности называемых искусством менеджмента. Ежегодно на преподавание этого искусства тратятся миллионы долларов». Похоже, что вместе с другими достижениями американской цивилизации мы сегодня заимствуем и эту одержимость. Однако еще Лао-цзы, автор классического трактата «Дао дэ цзинь», на рубеже IV и III вв. до нашей эры сформулировал одну из основных проблем менеджмента, построенного на «психологических», или манипулятивных, техниках: «Причина того, что трудно управлять народом, заключается в том, что народ просвещается и в нем много умных».
Считается, что руководитель – это совершенная система. А ведь это не так
Действительно, ведь не только управляющие читают популярные книги по психологии и менеджменту, посещают семинары и просто смотрят художественные фильмы, где некоторые манипулятивные приемы показаны в утрированной, «выпуклой» форме, отчего они прекрасно распознаются и запоминаются. Так что вместе с одержимостью технологиями мы заимствуем и постоянные разочарования от того, что прекрасные методы, на изучение которых затрачена масса времени, сил и денег, почему-то не срабатывают так, как должны были бы. Как пишет Ричард Фарсон, «Наиболее очевидная причина этого в том, что любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это просто метод: «Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом», «Не обращайтесь со мной, словно врач с больным», «Я понял, что вы делаете», «Вы что, пытаетесь меня сейчас поощрить?».
Реакции подчиненных (открыто демонстрируемые или скрываемые), а с ними и результаты работы оказываются не совсем такими или совсем не такими, как хотелось бы менеджеру. Отсюда возникает ощущение, что уже изученная технология либо недостаточно правильная, либо уже устаревшая, и надо бы поискать более прогрессивную. К счастью, новые технологии появляются как грибы после дождя, и, разумеется, каждая новая техника в области менеджмента опять обещает сделать своего адепта более эффективным управленцем.
| Все техники эффективны в равной степени Молодых психологов привели в замешательство результаты исследований, неоспоримо доказавших, что все современные направления психотерапии практически равноценны по эффективности, даже если они находятся в противоречии друг с другом. Но, как и в случае с консультациями по менеджменту, эффект оказывается иллюзорным, и очень трудно сделать так, чтобы изменения в поведении закрепились надолго — какой бы из методов не применялся. Консультант, незнакомый с этим феноменом, разработав технику, приводящую к желаемому результату, может провозгласить, что он открыл «верный» путь действий. Однако проблема в том, что не имеет значения, какая техника используется, — все они эффективны в равной степени. Люди часто с удивительным энтузиазмом отзываются о любом методе или технике, с которыми они впервые встретились, особенно если при этом у них возникли сильные эмоциональные переживания. Нет ничего необычного в том, что они говорят: «Это изменило мою жизнь, я никогда не стану таким, как прежде!». Молодые менеджеры увлекаются новыми техниками, потому что им еще только предстоит понять, что все эффективно и в то же время ничто не эффективно. По материалам книги Ричарда Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства». |
Иллюзия быстрого знания
Максим Шкилев, менеджер по развитию бизнеса компании Management Training International Ukraine, связывает синдром постоянного поиска новых модных технологий с иррациональной верой в чудо, которое избавит менеджера от многолетнего нелегкого труда (в том числе над самим собой) и преподнесет желаемые результаты «на блюдечке с голубой каемочкой».
Фактически, считает руководитель консалтинговой группы «НАУ» Олег Хомяк, новые методики и техники — результат простой «переупаковки» одних и тех же старых, давно проверенных на практике идей, всем известных и описанных в классической литературе по управлению. Все, что из области работы с людьми действительно нужно знать и уметь менеджеру, скорее всего уже давно им прочитано. И, возможно, сдано на «отлично» на экзамене. Проблема же в том, что эти идеи постоянно обсуждаются, с удовольствием цитируются, но довольно редко сами идеи понимаются по-настоящему и еще реже осознанно используются на практике.
Вместе с одержимостью, новыми технологиями люди заимствуют и разочарования, что прекрасные методы не всегда срабатывают
Причина такого печального явления — в отрыве теоретического «знания», которое легко и комфортно приобретается в учебных заведениях, на семинарах и тренингах, от повседневной напряженной практики, через которую только и может происходить реальное осмысление заимствованных идей и превращение чужого «знания» в собственное реальное знание.
Хочется еще раз процитировать Ричарда Фарсона: «Как правило, в жизни метаинформация обладает большей властью, чем явная информация. В частности, это проявляется в случае с учебными семинарами-тренингами по менеджменту. Сам факт наличия таких семинаров, даже для людей, не принимающих в них участия, подразумевает, что менеджмент — это искусство, которому можно быстро научить и которому можно быстро научиться. Но эффективный менеджмент определяется не приобретенными таким образом знаниями. И когда метаинформация тренировочных семинаров далека от действительности, то даже зрелым менеджерам ложится на плечи непосильная ноша. Рано или поздно новоприобретенные «знания» подведут их».
| Управление знаниями — часть обеспечивающих функций Даг Энгельбарт, эксперт по управлению знаниями, назвал совокупный интеллектуальный потенциал сотрудников коллективным интеллектом организации (Collective IQ). Для того чтобы показать место и значение этого ресурса, им была предложена следующая классификация функций предприятия: А — первичная (основная) деятельность; В — вторичная деятельность, направленная на улучшение основной функции; С — деятельность, направленная на совершенствование функции В. Для большинства украинских компаний в настоящее время критичной является только деятельность вида А. Этим и объясняется малый интерес к управлению знаниями, который будет возрастать по мере того, как критичными для компании станут деятельности вида В и С. |
Душа обязана трудиться
Как говорит Маргарита Звягина, бизнес-тренер компании «Агентство психологии бизнеса», «Знание не уберегает от ошибок. Человек может «прекрасно знать», как следует поступать в той или иной ситуации. У него может быть в наличии целая коллекция дипломов и сертификатов, подтверждающих это знание. И все равно в реальной деятельности он будет совершать грубейшие ошибки, игнорируя все то, что вроде бы «знает».
Елена Крамарева, директор того же «Агентства психологии бизнеса», напоминает, что в данной ситуации следует рассматривать два варианта поведения. С одной стороны, человек действует по сознательно усвоенному алгоритму. Но всегда при сколько-нибудь стрессовой ситуации приобретенные поверхностные навыки слетают, как шелуха. Для того чтобы человек все делал правильно с точки зрения какой-то усвоенной им теории, ему необходимо какое-то время, чтобы он спокойно подумал, как именно выглядит это «правильно». Если времени подумать нет, да еще ситуация нагружена так же эмоционально или человек просто сильно устал, включается более старый, более глубинный стереотип поведения, как говорится, человек действует на автомате. А когда же это менеджеры работали без стресса и с избытком времени на раздумья?
Очень часто такое поверхностное освоение новых навыков приносит больше вреда, чем пользы. Новые навыки еще не работают в полной мере, а старые — находятся под сознательным «запретом» и уже не дают отдачу с прежней эффективностью.
Что делать? Надо постоянно работать над собой, утверждает Маргарита Звягина. Не от тренинга к тренингу раз в году, а каждый день. Постоянно отслеживать собственное поведение. «Это то, что называется бифокальным видением: я что-то делаю, но параллельно отслеживаю то, что делаю». Каждый раз анализ ситуации помогает уменьшать количество ошибок. И так со временем постепенно возникает новый — правильный — стереотип поведения, вытесняющий нежелательные стереотипы.
Легко сказать, но на практике это — каторжный труд, требующий колоссального уровня самодисциплины. Неудивительно, что люди подсознательно избегают его, предпочитая для очистки совести прочитать еще одну книгу или посетить еще один семинар.
Почему русская пословица актуальна до сих пор
К сожалению, не только в стрессах и усталости дело, поскольку любые поведенческие стереотипы или навыки могут надежно строиться только на устойчивом фундаменте соответствующих психологических установок и личных качеств человека. Рассогласование установок и практических навыков делает бесполезным освоение даже самых продвинутых управленческих технологий.
Олег Хомяк в качестве примера приводит концепцию ситуативного управления. В модели такого управления переход к более высоким стилям управления связывают с профессиональным и личностным ростом сотрудников. Но ведь точно таким же образом это связано и с ростом самого руководителя. Ситуативная модель рассматривает уровни развития подчиненного. «Однако возникает вопрос: способен ли руководитель управлять в соответствии с реальными уровнями подчиненных, развит ли он сам настолько, чтобы обеспечить соответствующий уровень управления. Да и вообще — видит ли он такие различия в состоянии подчиненного? — спрашивает Олег Хомяк. — Считается, что руководитель — совершенная система. А ведь это далеко не всегда так».
Конечно, руководителя можно обучить навыкам ситуативного управления. Но с каждым уровнем или стилем управления связаны не только навыки, а также и личностные аспекты — то, что определяется установками и убеждениями. «Возьмем, к примеру, третий стиль — привлечение к управлению, — говорит Олег Хомяк. — Там одним из ключевых навыков является проведение совещаний — как альтернатива выдаче задач на общем собрании. Данному навыку можно формально научить. Правда, этому навыку должны соответствовать внутренние установки руководителя: доверие к другому человеку, понимание своей ограниченности, готовность двигаться к чему-то новому, искать». А у многих ли людей доверие к нижестоящим и понимание своей ограниченности (в том числе по сравнению с подчиненными) заложено на уровне глубинных установок?
Не имеет значения, какая из техник используется, – все они эффективно в равной степени
«Ведь как часто получается, — обращает внимание Олег Хомяк, — идея руководства, управления для многих людей психологически связана с идеей власти. Власти, достижения статуса и обретения чувства собственной полноценности. То есть карьерный рост зачастую реализуется как способ избавиться от комплекса неполноценности». Поэтому, когда человек становится руководителем, в нем порой включается такая глубинная и мощная мотивация, что она «перебивает» любые сознательные программы. И получается очередная живая иллюстрация русской поговорки: Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак. В итоге бессознательная модель управления будет основана на этакой «азиатской» власти, идее деспотизма. При этом человека могут учить на семинарах, например, ситуационному лидерству, он сам будет «хотеть» и «уметь» действовать в рамках указанной концепции, а реально «работать» у него будут глубинные модели совершенно другого плана.
К счастью, дело не безнадежно — над установками можно также успешно работать, как и над навыками. И методы такой работы, опять-таки, не только хорошо знакомы квалифицированным тренерам и консультантам, но и вполне доступно описаны в литературе по самосовершенствованию.
Менеджер должен раскрутить спираль знаний
Чтобы информация в компании преобразовывалась в знания, которые использовались бы в деятельности, менеджмент должен обеспечить эффективное функционирование так называемой спирали знаний. Эту спираль создает последовательное чередование четырех процессов: социализации, экстернализации, комбинирования и интернализации.
Социализация — процесс передачи скрытого знания от одного сотрудника к другому. Такая передача осуществляется без использования языка посредством, например, наблюдения одного человека за другим.
Экстернализация — процесс превращения скрытого знания в явное. Тут уже используется вся мощь языка с привлечением метафор, аналогий.
Комбинирование — предполагает передачу явных, кодифицированных знаний при помощи отчетов, лекций, книг, компьютерных технологий и т. п.
Интернализация — превращение явного знания опять в скрытую форму, например, посредством практического выполнения какой-либо деятельности (обучение действием).
Чтобы мотивировать — нужно вызвать шок
Проблема, однако, в том, что человеку еще надо понять и принять тот факт, что ему необходимо измениться, выяснить, в каком направлении меняться, и по-настоящему захотеть этих изменений.
Стандартное обучение, по словам Олега Хомяка, основано на идее, что человек — это чистый лист бумаги, на котором умный дядя-тренер или преподаватель нарисует нужные знаки. А разве реальный руководитель — это чистый лист?
Обычная модель обучения: взять и представить системно, что такое, например, постановка задачи. Оно выглядит красиво, логично — самый распространенный метод обучения. «И это — совершенно бессмысленно», — считает О. Хомяк.
Красивые чужие картинки накладываются на практику руководителя, никак с ней не пересекаясь. И главное — никак не мотивируя его к изменениям в его практике.
Для конкретного же руководителя настоящее системное видение — это если бы ему помогли сформулировать и наглядно показать уже существующую систему его действий по отношению к подчиненным. На практике же получается, что он не знает, как до сих пор действует, и при отсутствии подобного знания как результат обучения получает еще какие-то рисунки и схемы. Можно ли считать, что это будет эффективно работать?
Поэтому важно руководителю дать возможность исследовать себя и системно, то есть целостно, увидеть свою практику. Если человек осознает, что он к подчиненным относится по принципу «я начальник — ты дурак», считает Олег Хомяк, то у многих это само по себе вызовет шок и желание что-то изменить.