Стоит ли удерживать сотрудника, объявившего об уходе?
Когда сотрудник высказал намерение уйти из компании, руководитель обычно оказывается перед выбором: удерживать его или нет. С одной стороны, если человек морально приготовился к уходу, удержать его уже сложно. С другой стороны, добровольный уход сотрудника — всегда потеря для компании хотя бы потому, что нужно искать ему адекватную замену. Поэтому в большинстве случаев приходится положить на чаши весов аргументы за и против удержания и оценить результат.
Так стоит ли удерживать специалиста, если он положил на стол заявление об уходе?
• профессионал уникален, и найти ему замену на нашем рынке труда чрезвычайно сложно, а за две недели — просто нереально;
• этот работник в силу обстоятельств является единственным носителем ценной внутрикорпоративной информации или обладает личными контактами, жизненно важными для организации;
• процедура вхождения в должность нового работника слишком сложна или требует больших затрат. Например, один крупный мировой химический концерн каждого нового сотрудника своего киевского представительства направляет на полугодичную стажировку в Европу (неплохо, не правда ли?);
• неустойчивая корпоративная культура может пошатнуться от ухода одного человека. Так, после ухода руководителя одного небольшого рекламного агентства команда полностью рассыпалась;
• ключевой сотрудник собирается уйти к конкуренту, что предрешит исход конкурентной борьбы.
Все вышеперечисленные обстоятельства говорят о том, что уходящий сотрудник незаменим. Или труднозаменим. Важно, чтобы руководитель, принимающий решение — удерживать или не удерживать человека, трезво и объективно оценил, действительно ли этот работник незаменим.
Есть компании, где корпоративная политика предписывает делать контрпредложение любому сотруднику, заявившему о своем намерении перейти в другую организацию. В таких случаях менеджер обычно знает, что он должен предложить уходящему работнику.
Есть фирмы (как правило, очень крупные), где не принято удерживать кого бы то ни было. Хотя даже такие гиганты иногда вынуждены делать исключения.
В большинстве цивилизованных компаний «процедура удержания» выглядит приблизительно так: работник компании А сообщает своему начальнику о намерении перейти в компанию В. Мудрый начальник спокойно, не демонстрируя ни гнева, ни обиды, расспрашивает, куда собирается уходить коллега и почему. Честный работник, твердо решивший уходить, обычно рассказывает о явных преимуществах нового места работы, не обижая нынешнего работодателя. Если же он колеблется (уходить или нет) либо хочет остаться на нынешнем месте, но выторговать лучшие условия, то говорит о тех факторах, которые не удовлетворяют его здесь и сейчас. Начальник после этой беседы обсуждает с высшим руководством компании: надо ли удерживать данного специалиста, и какой ценой. Работникам следует знать, что в таких случаях чаще рассматривается вопрос временного удерживания. То есть работнику-шантажисту (второй случай) дают нужные условия. Но тут же начинают готовить ему замену. Осадок-то остался.
В конечном счете процессы удержания и найма нового специалиста могут быть просто подсчитаны в денежном эквиваленте.
Какой будет мотивация у удержанного сотрудника и как это повлияет на работу всей компании? Если сотрудник твердо принял решение об уходе, а потом, получив контрпредложение, решил остаться, у него все равно будет «сломана» мотивация. Насколько успешно ее можно «срастить» в настоящий момент и насколько это важно в текущей работе сотрудника (есть должности, например, связанные с работой с клиентами, где отсутствие необходимой мотивации просто недопустимо) — на такие вопросы руководитель должен найти правильные ответы.
Еще один важный момент: чем удерживать? А именно что составит суть контрпредложения? Простой и понятный ответ — деньги. Но парадокс заключается в том, что деньги не являются долгосрочным положительным мотиватором. Эффект от повышения зарплаты наблюдается в течение двух месяцев. В дальнейшем, если повышение не подкреплено больше ничем, мотивация возвращается на прежний уровень.
Поэтому ответ на вопрос «чем?» зависит от того, на каком этапе карьерного цикла находится сотрудник. Если он уже давно прошел пик своего профессионального развития в данной должности, то деньги этот вопрос не решат. Потому что в другой компании скорее всего предложена новая должность, новые задачи, вызовы, а значит рост, что в конце концов приведет и к новым деньгам. Поэтому контрпредложение, уж если принято решение его делать, должно быть комплексным: и новая зарплата, и новая ответственность (как правило, это не новая должность, а значительное расширение функций и главное — расширение ответственности и объема принимаемых решений).
В любом случае, прежде чем принимать решение делать или не делать контрпредложение, подробно и обстоятельно обсудите с сотрудником, что не устраивает его сейчас на этой должности и что, с его точки зрения, может быть изменено.
И напоследок. Все мы возлагаем надежды, что на новом месте работы нас будут больше ценить. Но не нужно забывать, что «там», конечно, трава всегда кажется зеленее, однако косить ее придется так же напряженно и упорно, как и «здесь».
Я абсолютно убеждена, что хорошего специалиста необходимо удерживать на протяжении всего времени работы в компании, вплоть до момента, когда он подает заявление об уходе. Но не после этого. Почему? Сначала скажем, что заявление об уходе может появиться на свет в нескольких ситуациях.
1. В компании не заботились о создании материальных преимуществ: не платили конкурентоспособную зарплату, отсутствовали другие материальные стимулы, ставшие нормой рыночного предложения. Что повлечет за собой удержание человека в подобной ситуации? Изменение компенсационного пакета только тому, кто подал заявление об уходе, вызовет обиду и волну демотивации у других. Сам же увольняющийся, получив таким образом материальные преимущества, запомнит опыт того, как в будущем стоит добиваться удовлетворения своих материальных притязаний. Изменение компенсаций в целом в фирме в ситуации, когда всем понятно, что причиной улучшений стал шантаж, означает создание основы для повторения самых худших вариантов группового давления. Поэтому решивший уйти пусть уйдет, а компания всерьез пересмотрит свои политики, чтобы мотивировать остающихся.
2. Решение вызвано нематериальными причинами — психологическим климатом в коллективе, стилем руководства, несовместимостью ценностей группы и уходящей персоны. Изменения в этих пластах достигаются медленно и путем постоянных усилий большинства работающих. Иллюзия изменений, достигнутая вследствие каких-то приказно-силовых мер, довольно быстро исчезнет, а сотрудник, оставшийся демотивированным, будет разрушителен для организации. Он очень скоро может быть из нее выдавлен, так как группа не захочет терпеть, чтобы один из ее членов воспринимал остальных ущербными.
3. Заявление об уходе вследствие разочарованности стилем ведения бизнеса может быть подано в тот момент, когда руководство уже и само осознало необходимость существенных изменений. Но если при этом организация не может по объективным причинам сделать данного сотрудника активным участником перемен и отводит ему роль пассивного наблюдателя, то скорее всего она получит внутреннего диссидента. Поэтому и в таком случае лучше дать человеку уйти, а с теми, кто останется, проводить «перестройку».
4. Заявление появилось как следствие ощущения остановки в карьерном росте. Неудовлетворенность обязанностями может быть устранена путем перевода из одного департамента в другой. Если же человек перерос должность, то некое продвижение в карьере, возможно, станет хорошим возбудителем нового всплеска лояльности. Но это средство имеет ограниченный период действия — не более года. Проблема просто переносится в будущее. Хотя при этом компания, сознательно идущая на оттягивание решения проблемы, может за это время спокойно подготовить замену уходящему.
5. Увольнение из-за необходимости временно посвятить себя решению семейных или личных проблем. В этом случае вынужденный уход следует трансформировать во временное прерывание работы. Оно требует от остающихся сотрудников особого поведения по отношению к уходящему: поддержки, иногда материальной или нематериальной помощи, подчеркнутой заинтересованности в будущем возвращении сотрудника. От уходящего — четкого осознания противоречия между необходимостью уйти и серьезным желанием остаться.
Итак, почему, на мой взгляд, лучше не задерживать того, кто решил уйти:
• такой сотрудник — зажженный фитиль в пороховой бочке организации. Любая здоровая фирма рассматривает устранение подобного фитиля как способ собственного выживания. Да и самому уходящему будет полезно для его личностного роста получить опыт ответственности за свои действия;
• в процессе выработки решения человек должен был пройти путь «обесценения отвергнутой альтернативы», поэтому он уже нашел в компании минусы, заставившие ее «разлюбить». Если его остановить, то эти находки не исчезнут навсегда, а просто будут задвинуты в дальний угол сознания, чтобы оттуда периодически нашептывать: «А что мы тебе говорили…»;
• сотрудники и руководители, знающие, что человек уже был близок к уходу, будут постоянно настороже. Это привнесет ненужную суету в рабочие отношения, либо начальство примется угождать оставшемуся, что будет рано или поздно замечено и осуждено остальными сотрудниками. Недоверие станет пронизывать межличностные отношения, принося вред делу. И тогда руководитель, уговоривший уходящего остаться, поначалу бессознательно, но потом все более отчетливо начнет понимать, что он лишь ждет удобного момента, дабы уже самому инициировать прерванный процесс расставания.
Конечно, описанные варианты не покрывают многообразие жизни, которая всегда может удивить исключением. Однако не нужно забывать, что по статистике сообщивший об уходе после перемены своего желания все равно не работает в данной организации более года.