Как решать проблемы и максимально обезопасить себя от их появления в будущем? Один из лучших в мире консультантов Ицхак Адизес руководствуется собственной философией.
Все компании, независимо от того, в какой отрасли и стране они работают, сталкиваются с одинаковыми проблемами. Проявления их могут быть разными, но первопричины нужно искать в общих вопросах. Эти вопросы сводятся к тому, на каком этапе жизненного цикла находится компания, каков тип руководителя компании и его непосредственных подчиненных, насколько топ-менеджмент в состоянии приспособиться к изменяющимся условиям и развить в себе новые качества, как построена структура в компании и как в ней вообще относятся к проблемам как таковым. Так считает Ицхак Адизес, чье имя числится 29-м в списке гуру менеджмента по рейтингу Executive Excellence Publishing.
Г-н Адизес выступает против излишней бюрократизации и призывает прислушиваться к интуиции вместо того, чтобы применять к людям всевозможные психологические тесты. Его подход весьма строг и структурирован, но одновременно очень человечный. А главное — он работает.
Общий принцип таков. Есть тактические (относительно легко решаемые) и патологические проблемы. Патологические проблемы нужно решать на системном уровне. Этот уровень предполагает изменения в руководстве и структуре организации. По мнению г-на Адизеса, в первую очередь руководителю нужно хорошо поработать над собой, чтобы проблемы всей компании решались легче.
Проблем нет, если есть возможности
На китайском языке «проблема» и «возможность» обозначаются одним и тем же иероглифом. Если вдуматься, то каждая проблема — это возможность. Когда проблему решают, в награду достается бесценный опыт и открываются новые возможности. В результате компания становится сильнее. И наоборот, нерешенные проблемы — путь к кризису.
Есть еще одно трактование проблемы в таком двухуровневом понимании. У нас появляются возможности тогда, когда проблемы возникают у кого-то другого. «Если люди говорят, что у них проблема, они могут иметь в виду и проблему, и возможность. «Ключик» находится в голове каждого человека. А решение, — убежден И. Адизес. — зависит от того, в состоянии ли человек подумать таким образом: «Почему я должен делать свою проблему чьей-то возможностью, а не использовать такую возможность сам? Некоторые жалуются, вот, мол, у меня проблемы. Я считаю, чем больше проблем, тем больше возможностей. И если я решу проблему быстрее, чем конкурент, я буду сильнее его».
Воспитание менеджмента, или Витаминные инъекции
Основная плоскость, в которой лежат первопричины возникновения проблем, — руководство. По мнению г-на Адизеса, начинать думать о решении проблем нужно именно с уровня топ-менеджмента. В зависимости от жизненного цикла организации компанией должен руководить человек определенного типа, и его ближайшими помощниками должны быть люди определенного типа.
Типов руководства четыре. Ицхак Адизес называет их «витаминами», потому что в зависимости от того, с какими проблемами сталкивается компания, нужны инъекции разных «витаминов». Другими словами, это роли менеджера, или тот тип поведения, который должен исповедовать руководитель.
Тип Р — Purpose / Production (определение и достижение цели). Люди данного типа делают организацию действующей в краткосрочной перспективе, достигают результатов, которые нужны для существования компании. Они, например, в состоянии хорошо выполнить заказ и удовлетворить все требования клиента.
Тип А — Administration (ведение дел). Люди данного типа делают организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Они создают такую систему, которая позволяет удовлетворять требования клиента постоянно.
Тип Е — Entrepreneur. Этот «витамин» представляют предприниматели. Они делают организацию действующей в длительной перспективе, предугадывают и внедряют изменения.
Тип I — Integrate. Люди этого типа — интеграторы, они делают организацию единой и эффективной в длительной перспективе.
Несмотря на кажущуюся важность каждого типа для любой организации, не все «витамины» необходимы на различных стадиях жизненного цикла организации. Более того, в отличие от того, чему учат многие книги, человек на самом деле не может одновременно обладать всеми необходимыми качествами.
Проблемы же в компании решаются в зависимости от того, достаточно ли нужного «витамина», и какие из них преобладают. Показательный пример: руководитель типа А считает, что каждая возможность — это проблема, а руководитель типа Е уверен, что в каждой проблеме есть возможности. (Подробнее о руководителях-«витаминах» см. журнал «&.СТРАТЕГИИ» за ноябрь 2005 г.)
Как украинские «витамины» выживают друг друга
В жизни компании можно выделить несколько стадий: рождение идеи, младенчество или период становления, интенсивная деятельность, зрелость, расцвет/стабильность (эта стадия может быть разделена на две), аристократизм/старение, склоки, бюрократизм, смерть.
Считается нормальным, если проблемы приводят к переходу на следующий уровень развития. Это означает, что обучение и получение опыта осуществляется успешно. Переход же зависит от того, насколько успешно топ-менеджер развил в себе способности, характерные для следующей роли, необходимой на новой стадии. Причем та или иная роль не падает с неба. Ее нужно развивать, отрабатывать на практике. Аномальной ситуация становится тогда, когда руководитель не в состоянии «ввести» себя в новую роль.
Украинские компании находятся преимущественно в начале этапа зрелости. А это — один из самых опасных периодов в жизни компании. Главный риск состоит в том, что компания застревает на этой стадии и не знает, как двинуться дальше. Это нестабильная система. Борются «витамины» А и Е. И главная проблема состоит в том, чтобы достичь равновесия между антиподами. Когда эти люди смотрят в окно, то один видит небо, а другой — грязную оконную раму. Первый — это Е. Второй — А.
На стадии зрелости в компании много внутренних войн, потому что борются А и Е. Обычно А «убивают» Е — «выдавливают» их из компании. Но отпускать инноваторов Е нельзя, потому что они — двигатели компании, без них система умирает.
Разновидность этой проблемы — основатель компании (обычно Е) не хочет терять контроль над ней. Он руководствуется логикой «Я построил эту компанию, я ее меняю, определяю и создаю направления для развития». Когда появляется А, он настаивает на том, что нужно навести порядок. Е его увольняет, но берет снова другого А. Но если А не дают развивать компанию, то он «умирает», а с ним погибает и компания.
«То же происходит и со странами. Некоторые лидеры не допускают к себе А. Хороший пример — Милошевич, которого я консультировал. Он пренебрег предостережениями и «убил» Югославию, потому что не смог ее контролировать», — рассказывает г-н Адизес.
Чтобы достичь баланса между Е и А, необходимо использовать «витамины» Р.
Идентифицировать проблему и увидеть в ней возможность
Креативность в данном случае подразумевает изобретательность и творчество, а также определенную интуицию. Обычно в тумане не видно целостную картину, прорисовываются лишь отдельные ее части. Творческий человек на основе обрывков информации заполняет пробелы. И он победит. Потому что нетворческий подождет, пока спадет туман.
Второе обязательное качество руководителя — антрепренерство, или готовность принять риск. Когда Мэри Кей, одну из самых успешных бизнес-вумен в США, спрашивали, в чем секрет ее успеха, она говорила о том, что у нее от падений исцарапаны колени.
Антрепренерство состоит в особом настрое. «Я могу это сделать. Если же я потеряю, то чему-то научусь». Успех состоит не в том, что вы лишь споткнулись или ударились не сильно, а в том, что вы быстро встали.
«Если вы хотите быть антрепренером, не идите в бизнес-школу. Там учат избегать рисков и воспитывают бюрократов. И если хотите быть художником, не идите в художественную школу. Там убьют вашу креативность», — говорит И. Адизес.
Люди, обладающие описанными двумя качествами (креативность и готовность принять риск), — это как раз те, кто смотрит на проблемы как на возможности.
Без демократии и интуиции проблемы не решаются
Чтобы понять, кто есть кто в компании, управленцу нужно быть не столько хорошим психологом, сколько наблюдать и видеть, прислушиваться и слышать. «Я не верю в психологические тесты. Достаточно увидеть, понять и прочувствовать, — убежден г-н Адизес. — Я называю это «слушать желудок» или не бояться интуиции. Когда люди боятся интуиции, они дают другим всевозможные тесты, и таким образом прячутся за инструкциями и вспомогательными материалами».
Если у компании неприятности, нужно разговаривать не с президентом. Он не знает о проблемах. Нужно разговаривать с рядовыми работниками, например, со специалистами по продажам, которые работают «в поле».
Ицхак Адизес: «Если вы хотите быть антрепренером, не идите в бизнес-школу. Там учат избегать рисков и воспитывают бюрократов».
Ицхак Адизес вспоминает: «В хорошо устроенной и руководимой организации президент должен разговаривать с сотрудниками. Обычно этого не происходит, потому что президенты уверены, что знают все. Был такой случай, когда я собрал в одной комнате сотрудников всех уровней и разных отделов и «перемешал» их. Президент оказался рядом с женщиной-клерком. Они же оказались в одной паре, когда все рассчитались по номерам «первый-второй». Сначала «номера» рассказывали друг другу, что им нравится в компании, а потом — что не нравится.
Президент мне потом признался, что он очень много узнал о проблемах компании. Оказалось, эта женщина сказала ему, что она ненавидит каждый раз опускаться на колени, когда необходимо открыть ящик с файлами. «Я помню, когда начинал работать в этой компании, а начинал с той же должности, я тоже ненавидел лазить в ящик за файлами, — рассказал президент. — Я пообещал себе, когда вырасту в должности, обязательно изменю такой порядок. И я забыл об этом».
Держать руку на пульсе и инициировать изменения должен президент компании. В то же время правом привносить новое должен пользоваться каждый сотрудник, но вместе с тем президент обязан быть открытым к тому, чтобы все это услышать. «В хорошей компании прислушаются к любому, кто говорит «Ребята, мы это делаем неправильно». Я, например, старался создать свою компанию так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя, как президент, — рассказывает И. Адизес. — Обычно президент полагает, что он единственный главный, а все должны делать то, что он считает нужным. Это имеет культурные истоки. Многие выросли в сообществе с традиционной семьей, где все решает отец, а жена и дети его слушаются. Но сейчас модель семьи меняется. Если не принять новую систему, семья разрушится. То же происходит и в компаниях. Если все подчиняется диктатуре, они обречены на ошибки. Чем больше демократии, тем более гибко и более творчески организация действует и развивается».
Воспитание истинного президента
Одна из первопричин возникновения проблем состоит в том, что подразделения тянут одеяло на себя. Нередко это случается потому, что «витамины» не могут договориться, особенно если касается внедрения каких-то инициатив. Чтобы этого избежать, а также чтобы уравновесить присутствие разных «витаминов» в компании и выделить место для каждого, необходимо выстроить организационную структуру по принципу, отличному от традиционного.
Обычно выделяют одного руководителя, например, для отдела маркетинга и продаж или производства и инжиниринга. Но такое функциональное разделение в корне неправильно. Чтобы достичь согласия и избежать монополизации бюджета отдельными департаментами, отделы типа А должны быть объединены под одним руководителем того же типа; и так все «буквы-витамины».
Организационная структура компании И. Адизеса выглядит так. Сверху — президент. Под ним — вице-президент по развитию, которому подчиняются маркетинг-директор, директор по R&D (исследованиям), директор по развитию продуктов и инжинирингу, директор по финансам. Это все функции Е в компании.
Другой вице-президент — для директоров типа А, которые руководят отделами эккаунтинга, HR (персонала), контроля качества, компьютерным и юридическим отделом.
Третий — исполнительный вице-президент, который руководит функциями продаж, поставок, эффективности производства. Это функции типа Р.
Тип I — это президент, объединяющий всех, кто под ним, в единое целое.
В традиционной структуре сложно решать проблемы и внедрять изменения. Если перестроить компанию «по буквам», объединенные Е могут отстоять новую идею более эффективно. Если их разделить и поставить под управление Р, то те их «забьют», и ни о каких изменениях не может идти речи.
Еще одна ошибка, которую допускают многие компании, — способ продвижения персонала по служебной лестнице. Нередко президентами становятся руководители отделов продаж или финансов, маркетинга. Как правило, они не знакомы с тонкостями работы других департаментов. А как президент руководит, если он не знает множества особенностей по целому ряду направлений работы компании?
Лучшая подготовка для того, чтобы стать президентом, — руководить группой отделов Е, потому что они очень разные. Такой руководитель получает мультифункциональный опыт. Еще лучше, когда будущий президент поочередно занимает должности вице-президента всех типов. К моменту назначения президентом он будет знать о компании очень много. Кроме того, при таком горизонтальном продвижении легко избежать риска того, что человек зацикливается на своей сфере знаний.
Сперва структура, потом стратегия
Ицхак Адизес: «Около 20 лет назад ко мне обратился Bank of America, одно из крупнейших финансовых учреждений в мире. В организации почувствовали необходимость изменений, потому что они начали терять рыночную долю, приток клиентов ослаб, конкуренция ужесточилась. Руководство задавалось вопросами «Что делать? Как изменить стратегию?»
Я предложил сначала организовать компанию, а потом разрабатывать стратегию. Мне ответили, что у них уже есть организация. Я посоветовал посмотреть более пристально, и мой первый вопрос был: «Каким бизнесом вы занимаетесь?» — «Мы выдаем займы и принимаем сбережения».
Такой подход клиента к бизнесу казался чуть ли не средневековым. Ведь у людей на тот момент появилось множество возможностей вложить деньги — в акции, недвижимость, пенсионные программы, и новые возможности позаимствовать деньги в другом месте. То есть у банка усилилась конкуренция со стороны других институтов по обоим основным направлениям работы.
Возникает стратегический вопрос: «Кем мы должны быть?». Вероятно, институтом финансовых услуг или организацией, основанной на получении гонораров. Если вы хотите получить займ — заплатите взнос за услугу, за оценку, за трансфер между банками. Теперь мы занимаемся бизнесом трансфера денег, создаем денежный поток, чтобы компании, потребители и банк платили друг другу. Это совершенно другой бизнес.
Далее следует построение структуры. Ведь организацию банка нужно изменить и создать организацию финансового института.
В рамках реструктуризации мы выделили отдельные подразделения по операциям с недвижимостью, работе с корпоративными клиентами, с малым бизнесом, ритейл-банк, интернациональный банк. После этого смогли легко разработать стратегию и увидели, чего еще не хватает. В конечном итоге добавили страховую компанию и комиссионный фонд. Так идет процесс поочередной корректировки структуры и стратегии. А в результате после нескольких подобных «подгонок» появляются структура и стратегия, которые подходят друг другу, а в рамках подразделений разрабатывается своя стратегия, которая соответствует генеральной».
Спасительная «двойная адвокатура»
Еще одна структурная хитрость, позволяющая решать проблемы более эффективно и избегать их появления, — двойная адвокатура.
Ни один президент страны не имеет одного советчика. Это позволяет ему получать более полную информацию по какому-либо вопросу. А в компаниях нередко главному топ-менеджеру приходится полагаться на один источник информации. В этом случае один человек монополизирует свой рынок. Как он скажет, так президент и поймет. Например, «это направление неперспективно, тут нет рынка». И компания застрянет.
Никогда нельзя допускать ситуации, при которой вынесение стратегических решений президента зависит от одного источника информации. Ведь тогда он ограничен в маневре и не может вполне использовать и свои знания, и аналитические способности. Например, контролер и финансовый директор должны изучить один и тот же вопрос и по отдельности доложить президенту. Обычно финансист дает рекомендации, с тем чтобы удовлетворить инвесторов. Это, как правило, очень либеральный взгляд. Контролеры же обычно представляют консервативную точку зрения. Таким образом, между ними существует и должно оставаться профессиональное столкновение. Благодаря этому руководитель компании лучше поймет, что происходит на самом деле.
Как показывает опыт, цена ошибки, допущенной при наличии одного советчика, неизмеримо выше, нежели цена содержания «двух адвокатов». Паспорт «витаминного» эксперта И. Адизес — автор семи книг, которые были переведены на 24 языка и издавались 50 раз. Книга «Управление жизненным циклом корпорации» (1999 г.) названа Library Journal одной из 10 лучших изданий по бизнесу. Преподавал в Hebrew University, Тель-Авивском, Колумбийском университетах, Стэнфорде.
