Размещение производства в странах, где находится потребитель, имеет множество преимуществ. Но при этом необходимо учитывать реальности экономик конкретных стран.
Если бренды и продукты становятся глобальными, то производство таковым не бывает. По подсчетам компании McKinsey, 87% прямых иностранных инвестиций осуществляется с целью выхода именно на местные рынки сбыта. Компании вкладывают в создание производственных мощностей в других странах, чтобы быть поближе к своим клиентам. Брюс Харельд, глава стратегического отделения IBM, считает, что мировые компании ежегодно тратят на сбыт $19 трлн. И только $1,4 трлн. из них передано на аутсорсинг агентствам, продвигающим товар в других странах.
Производить и сбывать продукцию поближе к тому месту, где ее потребляют, стало частью стратегии корпорации Toyota. Лозунг, который выбрала корпорация, инвестируя в строительство заводов в Европе, — «производить там, где находится потребитель».
Преодолевая торговые барьеры
Французская инвестиция стала логическим продолжением стратегической политики Toyota, направленной на непосредственное производство продукции на важных региональных рынках, как альтернатива экспорту из Японии. Благодаря такой политике компания обходит торговые барьеры, созданные европейскими странами с целью уменьшения импорта автомобилей иностранного производства. Toyota планировала продавать собранные на заводе во Франции автомобили не только в этой стране, но также экспортировать их и в другие государства Европейского Союза.
К выбору страны, в которой будут построены заводы, корпорация подошла очень серьезно. На принятие решения, изучение условий и переговоры с правительствами европейских стран было потрачено пять лет. Наконец в декабре 1997 г. корпорация объявила о том, что для построения фабрики выбран французский город Валенсьен. Первый камень заложили в октябре 1998 г. А сборку первого автомобиля отметили 31 января 2001 г. На постройку фабрики потратили 609,8 млн. евро, планируя выпускать 150 тысяч машин ежегодно, создав при этом 1500 новых рабочих мест. В настоящий момент у корпорации имеется пять фабрик во Франции, на которых работают 2850 человек. В год принятия решения об инвестициях доля европейского рынка автомобилей Toyota была равна 1%. В 2004 г., как сообщил Шигефуми Гото, директор Toyota Motor Europe, в интервью журналу «Франция сегодня», доля рынка компании составляла 4,7%, то есть выросла почти в пять раз.
Аргументы «за»
2. Квалифицированная рабочая сила. Toyota выбрала Францию, так как эта страна имеет длинную историю собственного автомобилестроения, здесь находится множество опытных и грамотных специалистов.
3. Сеть опытных субподрядчиков. Плотность промышленных производств на европейском континенте высока, что является важной гарантией бесперебойных поставок.
4. Субсидии правительства Франции. Чтобы заинтересовать компанию, французское правительство предложило ей значительные льготы, рассказывает доктор Чарльз Хилл, профессор Вашингтонского университета. В их число входили налоговые льготы, освобождение от уплаты некоторых взносов на социальное обеспечение и финансовая помощь на подготовку работников. Кроме того, город Валенсьен, где расположен завод, освободил компанию от уплаты налога на собственность. Эти субсидии, по оценкам экпертов, составили до 10% суммы инвестиции.
5. Единая европейская валюта. Одной из положительных сторон Франции была возможность обеспечения присутствия компании не только на едином европейском рынке, но и в зоне действия единой европейской валюты (в отличие от Великобритании, которая являлась главным конкурентом Франции за инвестиции японской корпорации).
6. Европейские исследовательские центры. Высокий уровень специалистов и большое количество исследовательских центров привлекают международные компании. Более четырехсот из них создали свои центры исследований и развития во Франции. Европейский дизайн-центр Toyota начал работать в мае 2000 г. в Sophia Antipolis недалеко от Ниццы (по информации агентства Invest in France, там находится около 150 центров прикладных и фундаментальных исследований международных компаний).
Аргументы «против»
1. Короткая рабочая неделя. Мистер Шигефуми Гото в интервью журналу «Франция сегодня» рассказал: «Тридцатипятичасовая рабочая неделя — это, конечно, короткая неделя, и нам пришлось специально адаптировать нашу систему производства к непродолжительным рабочим сменам. Так как у нас круглосуточное производство, то, чтобы организовать его во Франции, нам пришлось дополнительно взять на работу 500 человек».
2. Поиск подходящих поставщиков. Несмотря на большой выбор подрядчиков, в промышленно развитой Франции компания встретила серьезные трудности при создании сети снабжения, подобной той, что существует в Японии. Во-первых, запасные части европейских поставщиков были значительно дороже их японских аналогов. Во-вторых, количество дефектов в частях от европейских поставщиков во много раз превышало количество дефектов в деталях, произведенных на японских заводах. Toyota пришлось ввести агрессивную стратегию обучения поставщиков из Европы японским методам производства.