Перефразируя Кармен Сильву— литературный псевдоним румынской королевы Елизаветы,можно сказать, что бизнес — как пчела: в нем и золотистый мед, и ядовитое жало. И действительно, вжизни каждого управленца были и трепетные первые шаги на «пороге бизнеса», и жизненно-важные уроки, и серьезные ошибки, совершив которые, получаешь бесценный опыт и пищу для размышлений на очень длительное время. Все это тренирует личность, выстраивает кирпичик за кирпичиком ее мировоззрение, стиль управления, бизнес-подходы, формирует стойкость, силу и мудрость.
Пчелиная стойкость
Я только начинала заниматься бизнесом, не было ни опыта, ни профильного образования. На рынке программного обеспечения в России процветало пиратство, которое делало затруднительным продажи программных продуктов, что не позволяло даже прокормить группу программистов. Поэтому мы пошли на риск и решили продавать свою продукцию за границу.
Первым партнером ЛК на крупнейшем рынке США стала компания CentralCommand, которая сама нас нашла и предложила продавать наши продукты на территории США. На переговорах выяснилось, что за гордым названием скрывается один человек.
Мы подписали с ним эксклюзивный договор на все Соединённые Штаты, предоставили громадную скидку. Поначалу объемы продаж составляли $100—200 США в месяц, но через 3—4 года компания вышла на приличные обороты, и мы стали получать хорошие деньги. И тут начались проблемы. Партнёр зарегистрировал нашу торговую марку AVPв США на свое имя. Мы не предусмотрели, что прежде чем заключать договор, нужно зарегистрировать все торговые марки в этой стране на себя. Пришлось отказаться от знакомого многим людям названия AVPи переименовать продукт. Так AVPстал KasperskyAntivirus.
Однако регистрацией новой торговой марки дело с CentralCommandне закончилось. Чем дальше, тем чаще наш партнёр стал «забывать» упоминать имя KasperskyLabна страницах своего сайта, фактически позиционируя продукт как собственный. Когда мы обращали внимание на это обстоятельство, партнер извинялся и исправлял. Через два дня упоминания о KLопять исчезали с сайта.
Поняв, что бороться бесполезно, мы решили расторгнуть контракт. И тут выяснилось, что мы забыли включить в договор главу о расторжении. Пришлось потратить много денег и сил, чтобы разорвать невыгодный контракт. Это стоило нам около $100 тыс. США — огромные для нас тогда деньги. Для меня это был очень хороший урок.
Выходить на американский рынок пришлось заново. Буквально через год мы открыли представительство, которое стало распространять Kaspersky-технологию производителям программного обеспечения и железа. Эта деятельность до сих пор приносит нам хороший доход. А уже в 2005 году предприняли еще одну попытку выйти на рынок с брендованным продуктом, на этот раз успешную.
Пчелиный рой
Совсем недавно мы реализовали проект по выводу на рынок компании InfoWatch, производителя программного обеспечения для защиты конфиденциальных данных компаний от утечки.
Первые трудности
В октябре 2007 года для InfoWatchначались трудные времена. Стало абсолютно ясно, что с компанией происходит что-то неладное: темпы роста снижаются, объем продаж упал на 21%, что в условиях быстрорастущего рынка было совершенно недопустимо. В качестве последнего шанса тогдашнему генеральному директору было дано задание выпустить новую версию продукта к июню 2008 года. Срок дали на несколько месяцев больше обещанного разработчиками. Тем не менее, прошел август, сентябрь, но даже бета-версия не появилась. Стало понятно, что и продукт задерживается, и с бизнесом не ладится. В то же время основной бизнес материнской компании испытывал турбулентный рост, так что у менеджмента не было времени заниматься дочкой.
Что делать?
Было несколько вариантов решения проблемы.
- Первый — продать компанию. Решение очевидно невыгодное для Лаборатории Касперского, поскольку сам по себе рынок перспективный, да и деньги уже вложены значительные.
- Второй вариант — найти толкового кризис-менеджера. Составив список требований к кандидату, мы поняли, что шансов нанять того, кто нам нужен, мало, и что обойдется это компании очень дорого.
- В результате был выбран третий путь — привлечение стратегического инвестора, в роли которого выступила я.
Придя в компанию, я начала с вопроса кадров, ибо в нашем бизнесе, как в никаком другом, «кадры решают всё». Часть сотрудников к тому моменту покинула компанию, часть пришлось уволить, так или иначе была сформирована новая команда.
Одновременно мы занялись усовершенствованием программного продукта, качество которого оставляло желать лучшего. Команда InfoWatchприложила максимум усилий к исправлению дефектов имевшегося продукта. В середине прошлого года вышла новая версия нашего главного продукта Traffic Monitor, в результате чего степень удовлетворенности клиентов и доходы компании возросли на 200%.
В поисках «заграничного» меда
Для выхода на западный рынок компании нужно несколько вещей:
- конкурентоспособный продукт;
- понимание того, что западные страны сильно отличаются друг от друга, и работать с ними нужно по-разному;
- готовность инвестировать серьезные средства.
- И, наконец, надо быть готовым к неприятностям — юридически и морально.
Важный урок, который я вынесла из практики выхода на различные рынки, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать индивидуальный подход. На западных и азиатских рынках приходится по-разному строить отношения. Поэтому перед тем, как поехать за рубеж, я читала много книг, мы обязательно спрашивали совета у партнёров, как лучше вести переговоры.
При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах. Во-первых, советую зарегистрировать свою торговую марку и название продукта на территории на себя — ни в коем случае не на партнера. Патентуйте все, что можно, и проверяйте, не нарушаете ли вы какие-то патенты конкурентов. Прежде чем заключать договор с партнером, проверьте условия договора с местными юристами. Также советую перед началом активных действий изучить экспортное законодательство. Если же вам придется заключать эксклюзивные договора с местным партнером, помните, что они должны быть ограничены по времени и иметь простую возможность расторжения.
Одна пчела не много меду натаскает…
В таких компаниях, как наша, успех определяется комбинацией факторов. Безусловно, необходимо правильно подобрать управленческую команду и создать такую атмосферу в компании, чтобы сотрудники чувствовали, что им доверяют, чтобы им было интересно работать именно здесь. Если удается заинтересовать людей — это становится ключевым фактором успеха.
При этом важно людям давать свободу действий и достаточно прав для принятия решений. Если же человек не справляется с работой, нужно попытаться найти ему какую-то другую работу внутри компании либо расставаться. Тянуть в такой ситуации нельзя.
При создании правильной атмосферы в коллективе все работает как должно. Важно также создать такие условия, чтобы процесс осуществлялся самостоятельно, чтобы можно было ограничивать свое вмешательство контролем и внесением корректировок.
Сейчас уже, преодолев много трудностей, можно сказать, что наш опыт выхода на международную арену увенчался успехом. Продукты Лаборатории Касперского продаются в 90 странах мира, более 80% оборота компании — это экспорт. В настоящий момент дочка «Лаборатории Касперского» и мое новое детище InfoWatch, компания-разработчик систем защиты конфиденциальных данных от утечки, также начала международную экспансию.