Для выхода компании из кризисной ситуации очень важна слаженная работа всех сотрудников. Мотивация к такой работе требует специальных знаний.
Решительность и креативность персонала часто являются залогом успешного выхода из кризисной ситуации. И наоборот, из-за сбоя внутри команды потерпеть крах могут самые многообещающие антикризисные программы.
Можно ли повлиять на поведение каждого сотрудника компании в таких сложных ситуациях? Современная психология и менеджмент едины во мнении — руководителям не только можно, но и необходимо уметь управлять эмоциональным состоянием коллектива, так как без этого невозможна мотивация в кризисных условиях.
Звучит парадоксально, но к любому, даже самому непредсказуемому, явлению можно заранее подготовиться. Дело в том, что возникновение неожиданной ситуации на предприятии можно «уложить» в определенную схему и разбить на этапы. Процесс вхождения в кризис швейного предприятия будет мало отличаться от того же процесса на предприятии пищевой промышленности. Ведь и там, и там работают люди. Индивидуальный оттенок придадут лишь стиль руководства и личные качества основных его действующих лиц, а также культура и сформировавшийся психологический климат в компании.
Способ подачи информации влияет на уровень мотивации
Первый этап реагирования на кризисную ситуацию — констатация факта ее наступления или приближения. Но важно выбрать форму, в какой сообщить об этом персоналу.
Определенные риски несет в себе и способ подачи информации об изменениях, посредством которого можно прибегнуть к модификации уровня мотивации персонала в ту или иную сторону, а значит, задать направление движения к успеху или неудаче. Например, руководство может выступить с вдохновляющей речью, призывающей к единению и отчаянной борьбе за честь компании. Сильной стороной данной тактики является то, что если текст выступления действительно «берет за душу», а сам оратор пользуется авторитетом у сотрудников, то, пожалуй, никаких ресурсов для мотивирования больше и не потребуется. Подчиненные сами с радостью будут работать сверхурочно, пока не разработают и не претворят в жизнь стратегию выхода компании из кризисной ситуации. И даже найдут в этом некую романтику. При этом надо не забывать, что лозунги должны быть подкреплены профессиональными действиями со стороны руководства, а также его непосредственным участием. Руководитель должен первым затянуть пояс и последним заканчивать свой рабочий день.
Существует также менее эмоциональный, но более профессиональный способ подачи информации о сложном положении, при котором акцент делается на результативности участия каждого из сотрудников в общем деле компании. Его суть состоит в том, что руководитель предлагает каждому подчиненному подумать над тем, каким образом тот может улучшить результативность своей работы для того, чтобы помочь компании выйти из сложившейся ситуации. Акцент ставится на профессионализме команды и на резервах, которые должны быть найдены и задействованы. Сотрудник понимает, что не найти у себя такой резерв — значит поставить под сомнение свой профессионализм и оказаться исключением.
Какому из способов отдаст предпочтение руководитель, зависит от специфики персонала и корпоративной культуры компании. Если же говорить о формировании позитивной мотивации независимо от стиля подачи информации, то эксперты рекомендуют вместо поиска виноватых и ответа на вопрос «Почему это случилось?» сконцентрироваться на поиске путей решения и ответа на вопрос «Для чего нам это нужно?».
Нереальность поставленных целей — сильный демотивирующий фактор
Главной движущей силой в любой области деятельности человека является цель. Поэтому второй этап выхода из кризисной ситуации — постановка цели. Без нее хороший специалист не сможет не только развить, но и применить свои способности, потому как не будет знать, для чего ему это нужно. Как известно, именно в кризисной ситуации очень часто кардинально меняются стратегические цели компании. И в этот момент главное для руководителя — правильно сформулировать новую цель и должным образом презентовать ее своим подчиненным. При этом необходимо помнить, что нереальность поставленных задач является сильным демотивирующим фактором.
Специалисты по управлению утверждают, что без детализации все стратегические задачи будут выглядеть нереальными. В то же время любая самая сложная задача при тщательной ее детализации превращается в совокупность очень простых и, главное, реально выполнимых тактических действий. Кроме того, процесс поэтапного приближения к стратегической цели посредством тактических действий и «осязаемость» промежуточных результатов сформирует у коллектива ощущение достижений. В свою очередь это послужит сильным мотивом для дальнейших действий.
Вместе с тем реальные цели должны быть и многообещающими. Богдан Гурч, директор рекрутингового агентства «Консалтинговый альянс», считает, что в цели должны содержаться скрытые обещания для сотрудников. «Скрывать» обещания следует в стратегических планах фирмы и документально оформлять. Например, сегодня, чтобы выстоять, компания ставит задачу выйти на такую-то отметку. При достижении намеченных результатов открывается возможность расширения или диверсификации бизнеса с помощью открытия нового направления, внедрения новых проектов. Естественно, в перспективе будут проводиться кадровые изменения, необходимы назначения ответственных лиц за ведение того или иного проекта. Сформулированная таким образом цель открывает перспективу для каждого сотрудника. В ней уже содержатся обещания для креативных активистов, профессионалов. Кроме того, такая цель автоматически избавляет руководство от необходимости убеждать себя и коллектив в том, что «светлое будущее» у компании есть.
Иногда при наступлении кризисной ситуации руководству просто необходимо организовать тренинг. Его цель — научить сотрудников преодолевать трудности. Ведь за одними изменениями последуют другие, и научиться адаптироваться к переменам — главное условие для дальнейшей бесперебойной работы всего коллектива. Кроме того, умение ориентироваться в незапланированных ситуациях прививает подчиненным вкус к преодолению трудностей. И даже развивает интерес к риску.
Не стоит также забывать и о самой формулировке цели, которая, как хорошая музыка, может задать настроение для ее исполнения. Например, команда намного энергичнее будет воевать под лозунгом «Извлечь из сложившейся ситуации максимальную выгоду», чем под «Выйти из кризиса с минимальными потерями».
Человек должен поверить, что он услышан
Третий этап выход из кризиса — распределение обязанностей. Здесь возникают определенные риски — при распределении обязанностей должны максимально учитываться способности подчиненных и их готовность к выполнению поставленных задач. Раздавая обязанности, необходимо также не забывать распределять ресурсы для их выполнения. У подчиненного наверняка пропадет мотивация, если он поймет, что ему не хватает времени или полномочий для решения поставленной задачи. Периодический контроль, дальнейшее согласование и корректировка с главной целью компании задач, поставленных для каждого сотрудника, помогут поддержать его заинтересованность, а главное — сформируют чувство причастности к общему делу.
Диана Щербанская предлагает простой, но очень эффективный способ, помогающий сгладить такие острые углы, как игнорирование идей и инициативы, а также неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Способ сводится к озвучиванию предложения: «Пришлите нам в письменной форме свое видение данной проблемы». Руководителю очень сложно прислушаться к голосу каждого сотрудника в хоре общего собрания, а на индивидуальные консультации с каждым может уйти очень много времени. В свою очередь сам процесс написания уже снимает напряжение. Но, кроме предоставления человеку возможности выговориться, необходимо также дать ему почувствовать, что он услышан. Для этого можно просто прислать ему письменный ответ. Сотрудник обязательно оценит, что его мнение учтено и с ним считаются как со специалистом.
К тому же, если предприятие находится действительно на переломном этапе, а на основе предложений некоторых сотрудников составлен план действий по выходу из сложившейся ситуации, то у инициаторов предложений складывается впечатление, что это именно они меняют ход истории. А что может мотивировать больше, чем осознание специалистом важности своего вклада в общее дело и своей значимости? Кроме всего прочего, такой способ помогает изучить мотивационный фон предприятия, узнать настроение коллектива.
Дух состязательности помогает снять ненужное напряжение
По мнению экспертов, камнем преткновения при мотивировании сотрудников в условиях кризиса является постоянный психологический прессинг, возникающий при осознании человеком сложности ситуации и необходимости быстро реагировать. Это существенно мешает трезво оценивать свои возможности, а следовательно, решать проблему. Эффективный способ вывести человека из стереотипного мышления и заставить творчески мыслить в нестандартных ситуациях, а также снять психологическое напряжение во всем коллективе — привнести в процесс работы дух состязательности, например, объявить конкурс на лучшее решение той или иной задачи.
Как утверждает Богдан Гурч, плюсов мотивационного характера у такого конкурса предостаточно — удовлетворение потребности в новых испытаниях, всеобщее признание заслуг сотрудника, предоставление возможности для незапланированного карьерного роста, а также возможность разнообразить повседневную, рутинную работу.
Практика показывает, что в процессе решения задач на конкурсной основе разрушаются как горизонтальные барьеры между отделами, так и вертикальные — между руководителем и его подчиненными. Это очень важно в больших компаниях, где велико расстояние между топ-менеджерами и сотрудниками, непосредственно создающими материальные блага. Ведь последние являются активными участниками рынка и очень часто владеют именно той «живой» информацией, которой не достает руководству для эффективного решения конкретной проблемы.
Вынесение стратегически важного вопроса на всеобщее рассмотрение не гарантирует его решения, но дает возможность выявить скрытые возможности сотрудников. Так, можно обнаружить задатки первоклассного стратега у сотрудника кадровой службы. В то время как этот человек в качестве кадровика может быть весьма посредственным.
Расул Испахиев, менеджер по развитию продуктов компании Bears, утверждает, что максимального эффекта при использовании конкурса можно добиться, придерживаясь определенных правил. Во-первых, не стоит ожидать моментального энтузиазма и всплеска активности. Необходимо какое-то время, чтобы коллектив «загорелся». А это обязательно случится при условии, что посредством конкурса задеваются интересы и людей-«добытчиков», и карьеристов. Для этого, кроме денежного вознаграждения в виде премии или повышения оклада, надо предусмотреть публичное признание его заслуг перед всем коллективом компании, возможно, предугадать некоторые изменения в статусе. Более того, как показывает практика, по истечении определенного времени людьми уже движут не деньги или признание, а азарт, возможность почувствовать себя победителем.
Во-вторых, необходимо останавливаться для подведения промежуточных итогов, проводить обсуждение вариантов. Это помогает заинтересовать ту часть коллектива, которая осталась «в стороне». Не следует забывать, что конкурс — не цель, а способ заставить сотрудников творчески мыслить. Собрав коллектив для предварительного обсуждения, можно найти совместный вариант выхода из кризисной ситуации, не дожидаясь окончания конкурса.
С этим согласен и Богдан Гурч: «Разнообразие мысли приводит к результату, который действительно интересен и уникален. Поэтому в обсуждении могут участвовать профессиональные сотрудники, которые хотя и не предложили вариантов, но их идеи, взгляд со стороны могут внести тот недостающий элемент, которого не хватало для эффективной работы всего механизма. Безусловно, решение должен принимать один человек, но участвовать в обсуждении должно как можно больше квалифицированных специалистов».
Анонимность при рассмотрении предложенных вариантов — необходимое условие. Это нужно для избежания субъективности при их оценивании. К тому же анонимность помогает предотвратить внутреннюю конкуренцию между сотрудниками.
Несмотря на многочисленные плюсы конкурса, по мнению экспертов, все же не стоит ставить судьбу компании в зависимость от случая. На конкурс могут быть вынесены отдельные вопросы стратегической антикризисной программы, которые ее тормозят. Или если ответственные за ее разработку сотрудники зашли в тупик. Именно тогда подумать предлагают всей организации.
Во многих случаях конкурс не может учесть интересов всех сотрудников, и существует риск, что, мотивируя одних, можно одновременно демотивировать других. Так, осуществляя обещанное назначение начальником финансового отдела смышленого помощника аудитора, предложившего «золотую» схему выхода из кризиса, тем самым демотивируют ведущих финансистов компании. Поэтому в качестве поощрения необязательно проводить моментальное назначение, а можно предложить сотруднику предварительное обучение и стажировку за счет компании. И только после того как посредством высоких показателей на этапе обучения и стажировки будет доказано, что победа на конкурсе была неслучайной, проводить кадровые назначения.
Ключ к успеху — уверенность самого руководителя
Понимание происходящего и уверенность в поставленной задаче самого руководителя — своеобразный фундамент всего мотивационного процесса. Ольга Пескова, бизнес-тренер и ведущий консультант Центра томалогии (науки о внутреннем мире человека), утверждает, что ни одна самая современная мотивационная методика не будет эффективной, если руководитель сам боится происходящего и не верит в достижимость поставленной цели. Следовательно, главное для руководителя в кризисной ситуации — не терять голову и трезво оценивать ситуацию. При наличии уверенности человек моментально находит нужные слова, способы и методы, включается его интуиция. Уверенный в себе человек более харизматичен. Поэтому главным для руководителя является необходимость сначала мотивировать самого себя. А вот недооценка руководителем своей команды существенно замедляет процесс выхода из кризисной ситуации. Руководитель должен верить, что его коллектив сработает на 25% лучше, чем он ожидает.
Богдан Гурч также отмечает, что важным для руководителя в кризисных условиях является создание атмосферы доверия и уважения между руководством и подчиненными. Для этого необходимо прислушаться к мнению каждого сотрудника, дискутировать с подчиненным на темы, которые выходят за рамки их должностных инструкций (разумеется, кроме вопросов личного характера). Но не стоит питать иллюзий в отношении жертвоприношений во имя компании. Тем более что настоящие профессионалы редко позволяют себе «перегреться» даже в самых экстренных ситуациях. Необходимо помнить, что мотивировать таких людей может общая цель и уважение руководителя. Поэтому нелишним будет упомянуть, что компания возлагает большие надежды на профессионализм таких сотрудников, дорожит ими и их знаниями.
В кризисе приходится расплачиваться за прежние ошибки HR-службы
Очень часто именно в момент кризиса дают о себе знать мотивационные ошибки прошлых периодов. Например, отдельные психологические приемы, использующиеся при мотивировании в кризисных условиях, могут оказаться совершенно бездейственными при неправильной организации всей системы материального стимулирования на предприятии. Так часто происходит, когда поощрение сотрудников в компании ведется не по принципу следствия выполненной работы (в виде вознаграждения за высокие результаты), а в качестве стимулирования такой работы. То же будет и в случае, когда на протяжении длительного периода высокую зарплату или премию сотрудники получают незаслуженно, а также когда одинаковую сумму получают те, кто работает по-разному. В украинских компаниях такие случаи — не редкость.
Причина же в основном кроется в том, что обязанности кадровой службы предприятия ограничиваются подбором персонала. Тогда как специалистами HR-служб за рубежом осуществляется деятельность по выявлению и устранению мотивационных ошибок, постоянному поиску возможностей усовершенствования уже действующих мотивационных схем. Необходимо также помнить, что мотивационную систему на предприятии должны разрабатывать профессионалы, поскольку мотивация — тонкий психологический инструмент, требующий тщательной настройки.
«Резкие движения» в период изменений могут спровоцировать скептицизм Ольга Пескова, бизнес-тренер, ведущий консультант Центра томалогии: Но эта неумелость — абсолютно нормальное явление. И было бы большой ошибкой руководителя в новой обстановке требовать от своих подчиненных безошибочных действий, идеального понимания ситуации. Ведь коллектив начинает обучаться налаживать новые коммуникации, выстраивать новую структуру взаимоотношений, которая должна быть адекватной изменениям. В этот период компании нужен плавный (не в значении «медленный», а в значении «с пониманием») переход из одного состояния в другое. Не нужно требовать от подчиненных моментально стать другими. Ведь до начала изменений у компании была какая-то своя жизнь, и резкие требования измениться приведут к внутреннему конфликту. Как защитная реакция возникнет скептицизм — реакция мозга, не справляющегося с изменениями. И как результат — отсутствие у сотрудника мотивации для борьбы с кризисом.
— В совершенно новых условиях невозможно действовать по-старому. Если возникает что-либо новое, необходима пауза для того, чтобы осмотреться, вникнуть и обучиться. Тот момент, когда коллектив входит в «новое» и сталкивается со своей неумелостью, тоже можно считать кризисом.