McKinsey-дайджест

От советов — к наступательным действиям

В настоящее время советы директоров пытаются разрушить сложившийся стереотип «апатичной верхушки» и играть более заметную роль в деятельности компаний. Таковы результаты опроса McKinsey, респондентами которого выступили 1016 членов советов директоров акционерных компаний из 100 стран мира.

Сегодня директора стремятся расширить круг своих интересов в компании. Они хотят обладать большим влиянием в трех сферах.

1. Обеспечение «здоровья» компании в долгосрочной перспективе и высоких краткосрочных финансовых результатов за счет регулярного оценивания рыночной конъюнктуры, социальных аспектов бизнеса, эффективности организационной структуры и операционной деятельности.

2. Выработка стратегии и оценка рисков. Как оказалось, более четверти респондентов имеют смутное представление о нынешней стратегии компании и потенциальных рисках для бизнеса. А более половины — мало знают о перспективах фирмы на ближайшее десятилетие.

3. Формирование руководящего состава вследствие дефицита доверия к менеджменту. По результатам опроса респонденты хотят более тесно взаимодействовать с исполнительным руководством.
Впрочем, несмотря на готовность взять на себя дополнительные обязательства, директора хотели бы в прежнем объеме выполнять нынешние функции. Поступиться они готовы лишь вопросами аудита, внутреннего контроля и оплаты труда топ-менеджеров.

Сокращать персонал — так с умом

Бурный рост компаний зачастую сопровождается разрастанием штата. При этом мало кто пересматривает задачи уже существующих структур и задумывается о перераспределении ролей в организационной иерархии. Как в такой ситуации повысить эффективность управления и сократить издержки?

Традиционный способ — урезать затраты, связанные с персоналом. Добиться этого можно одним их трех методов: равномерным процентным сокращением штата, устранением организационной неэффективности либо сокращением на основе анализа эффективности деятельности компании (АЭД). Первые два механизма наиболее просты и популярны. Но максимально оправдывает себя только третий. Его цель — сократить затраты, связанные с персоналом, путем отказа от тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Это идеальный вариант для организаций с высокой долей фонда оплаты труда в общей структуре затрат (например, финансовых компаний, где данный показатель достигает 30-50%). Подходит он и для подразделений, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, PR, HR, юридических отделов, хозслужб и др.).

Стандартный процесс снижения издержек на основе АЭД состоит из трех шагов. Во-первых, оценки направления работы фирмы на соответствие критериям «необходимость» и «полезность». Во-вторых, упразднения бизнес-направлений, не создающих добавленную стоимость или ценность которых несоизмерима с затратами на них. В-третьих, построения модели эффективной организации бизнеса, идеальной с точки зрения соотношения затрат и результативности каждого направления. В итоге — проведение сокращений на основе модели. Реорганизация по указанному механизму гарантирует сокращение персонала и издержек на 15-20%.

Залог успеха этой стратегии кроется в балансе директив «запретить» (никаких «неприкасаемых» сотрудников в ходе сокращений, никакого желания «свести счеты» с менеджерами, чьи упущения были выявлены в ходе АЭД) и «разрешить» (неординарный подход, мотивация персонала и поддержка лидеров единиц, ответственных за реорганизацию своего подразделения).

Над пропастью в бизнесе

Температура бизнеса в мире остается нестабильной, а сами топ-менеджеры продолжают с опаской смотреть в будущее. Таковы основные результаты нового исследования McKinsey Quarterly, в ходе которого было опрошено 5809 руководителей высшего и среднего звена из 128 стран мира. Цель опроса — изучить эмоциональное состояние мирового бизнеса. Как оказалось, за последние три месяца оно не изменилось: количество пессимистов в мире лишь немногим превосходит число оптимистов.

Наиболее существенные изменения произошли на региональном уровне. В самых мрачных тонах состояние национальной экономики видят американские руководители. Экономические волнения в стране связаны со спадом в нефтегазовой отрасли, вызванной ураганами «Катрина» и «Рита». Аналогично выглядит моральный дух топ-менеджеров из развивающихся государств (в том числе из Китая). Их скептицизм объясняют двумя причинами: во-первых, растущими протекционистскими настроениями в США и Европе, во-вторых, ужесточением условий глобальной бизнес-среды. Вследствие этого новые экономики вынуждены не только переживать спад объемов экспорта (пример тому — ограничение на ввоз китайского текстиля в ЕС), но и справляться с последствиями скачка цен на нефть.

Тем не менее топ-менеджеры не теряют уверенности в светлом будущем собственного бизнеса. Более того, абсолютное большинство респондентов полагают: в ближайшие 5-10 лет их компании не только существенно укрепят свое положение на рынке, но и будут демонстрировать более высокие темпы развития, чем в среднем по отрасли. Их стандартная модель успеха заключается в следующем: сочетание таланта, сетевой организации бизнеса и сильного бренда. Разработка новых продуктов и выход на новые рынки сбыта — главные источники прибыли. Нивелирование долгосрочных целей в погоне за сиюминутными результатами — барьер номер один на пути инновационного развития компании. Самый верный способ защиты от деструктивных тенденций в экономике — использование кризис-менеджмента.

Не слишком ли вы сконцентрированы?

По мнению экспертов, умеренно диверсифицированные компании (получают минимум 67% прибыли в двух бизнес-сегментах) зачастую более эффективны, чем компании сконцентрированные (минимум 67% прибыли в одном сегменте). Как правило, таким организациям удается добиваться оптимального соотношения риска и доходности.

Благодаря чему это происходит? В отличие от своих сконцентрированных конкурентов спад в одной из отраслей диверсифицированные компании могут компенсировать за счет своего бизнеса в других отраслях. Подобная гибкость позволяет им использовать открывающиеся возможности, поддерживать устойчивое долгосрочное развитие и производительность труда, даже когда осложняется положение на некоторых направлениях их деятельности. В таких ситуациях они корректируют свою инвестиционную политику, выбирая более привлекательные проекты или регионы. Кроме того, умеренно диверсифицированные компании обеспечивают в среднем больший на 5% возврат на инвестиции, чем их сконцентрированные конкуренты.

Причем идеальный вариант для диверсификации бизнеса — это сырьевые компании. Именно они могут не опасаться диверсификации, поскольку уже приобрели на своем рынке те навыки, которые им потребуются при переходе в новые сектора.