«До» и «после» столь же важно, как и «во время»

Результаты специально проведенного исследования показывают, что руководители компаний упускают много простых возможностей для повышения эффективности корпоративных тренингов.

Когда речь заходит об обучении персонала, то одним из первых возникает вопрос оценки эффективности такого обучения. Как правило, оценить его результат с помощью какого-либо количественного показателя невозможно. Перемены, если они происходят, являются чисто качественными: продавцы стали лучше работать с возражениями клиентов, бухгалтеры изучили новый порядок начисления налогов и т. п. В этих условиях особое значение приобретают разработка тренинговой программы, отбор и мотивация персонала, проведение послетренинговой работы и др. Чем лучше будет выполнен каждый из видов таких работ, тем более высокого конечного результата тренинга можно ожидать.

Есть общие рекомендации, опыт, накопленный отдельными компаниями. Запорожская компания «Пситрон»
провела исследование, направленное на то, чтобы узнать, какие меры для повышения эффективности обучения заказчики тренингов сейчас используют.

Реальные потребности сотрудников не выявляются

При однозначно декларируемой заинтересованности в индивидуальном, практично-конкретном подходе к работе на тренинге только 10% заказчиков проводили до тренинга сбор информации о потребностях своих сотрудников. Далеко не все считают необходимым ознакомиться с программой тренинга, а тем более ознакомить с нею персонал. Наиболее распространенный вид дотренинговой работы — минимальное анонсирование руководителем темы будущего тренинга (35%). Иногда это происходит меньше, чем за сутки до самого обучения. Сотрудники тренинговой компании привлекались к подобной работе в единичных случаях, несмотря на то что это не требовало дополнительных расходов. Именно «благодаря» такой подготовке заказчика во многих случаях тренерам приходится работать с немотивированной, настороженной аудиторией, то есть тратить до 25% времени на преодоление сопротивления и создание нужной для результативного обучения атмосферы.

Учат молодых и немотивированных

Одним из самых существенных условий успешности тренинговой программы является правильный подбор тех, кто идет учиться. Как это ни парадоксально, но иногда руководители направляют персонал на тренинги с целью «перевоспитания», буквально со словами: «может быть, хоть после вашей учебы он начнет что-то делать!». Хотя, конечно, главная декларируемая цель обучения — получение необходимых в работе навыков и улучшение имеющихся навыков (более 50% респондентов).

Из респондентов никто не ответил, что отправляет на тренинги отстающих сотрудников, но примерно 20% обучают молодых и наименее опытных. Часто это мало мотивированные на работу люди, порой даже находящиеся еще на испытательном сроке, не определившиеся в своем отношении к данной компании или к данному виду деятельности. И тогда совершенно закономерно может возникнуть разочарование: «мы обучили, а он ушел в другую фирму».

Интересно, что цель «определить потенциал сотрудников» ставили чаще фирмы, проводившие закрытые корпоративные тренинги или неоднократно пользовавшиеся услугами одной и той же тренинговой компании. При этом у тренеров запрашивались характеристики каждого из участников. Подобные заключения носили, конечно, рекомендательный характер. Но, как показывает статистика, практически в 100% случаев к ним прислушивались. Осуществленные на основе таких рекомендаций кадровые перестановки оказывались очень эффективными.

О тренинге обычно забывают через месяц

Большую роль в получении и поддержании стабильного результата от обучения играет послетренинговая работа. Она в значительной мере формирует у участников обучения отношение к прошедшему событию как к действительно интересному, значимому и важному для будущего самого сотрудника и его предприятия. Почти 40% респондентов затруднились ответить, проводилась ли такая работа. Среди тех же организаций, где она проводилась, в 30% ее осуществляли руководители компаний, в 7% — HR-менеджеры и только в 1% — с участием представителей тренинговой компании (несмотря на то что эта работа входит в предоставляемый пакет услуг). Наиболее частой формой послетренинговой деятельности является «обсуждение работы на тренинге на специальной встрече руководителя и участника тренинга» (30%).

Текучка кадров заставляет повторять тренинги

Ни одна (!) компания среди причин повторения тренингов на одну и туже тематику не назвала «неудовлетворительное качество предыдущих тренингов». Неудовлетворенность скорее была причиной отказа от подобных мероприятий если не совершенно, то надолго. 30% опрошенных выделяют в качестве причин повтора ротацию и текучесть кадров, и те же 30% — необходимость оттачивания навыков.

Следует отметить еще одну особенность, с которой столкнулись исследователи: перемены в руководящем составе компаний часто происходят в таком темпе, что планы и замыслы одного поколения менеджмента оказываются никак не связанными со стратегией работы следующего. Иногда первые лица с удивлением узнают, что буквально 2-3 месяца назад в компании был корпоративный тренинг.

Внутренняя уверенность в расширении своих возможностей

Руководитель может не участвовать в тренинге, но он должен обеспечить преемственность управленческих решений.

Что же реально получили заказчики от тренингов? Более 50% респондентов отмечают субъективные изменения у участников тренингов: «внутреннее ощущение расширения собственных возможностей» и «желание применять новые знания и навыки». 25-30% опрошенных отмечают увеличение инициативности и заинтересованности сотрудников, а также улучшение объективных показателей эффективности труда, отслеживаемых в данной компании, в том числе и уменьшение жалоб со стороны клиентов. Около 30% говорят о повышении лояльности сотрудников к компании и об уменьшении конфликтов внутри коллектива. Причем этот результат является наиболее стойким и меньше всего зависит от действий руководства компании.