Трудоголики в команде: эффективно или нет?
Для большинства великих людей (в искусстве, политике) характерна увлеченность делом, граничащая с отклонением от нормы. За это они, как правило, расплачиваются отсутствием счастья и спокойствия в личной жизни. Но это — их персональные проблемы. Еще не великие, но уже увлеченные люди встречаются и в бизнесе. И их трудовой энтузиазм, превратившись в трудоголизм, может пойти как на пользу компании, так и во вред. Так полезно или вредно иметь трудоголиков в команде?
— Трудоголиками можно считать людей, которые посвящают работе гораздо больше времени, чем это обычно подразумевается. Конечно же, работодатели радуются, что у них работают такие сотрудники. Эффект и польза от подобного работника очевидны.
Можно выделить сразу две «прелести»: эффект, сказывающийся на работе и на коллективе. Работа делается быстро, без корректив, самостоятельно, с высокой долей творчества и незначительным числом ошибок. Эффект, отражающийся на коллективе, — все сотрудники находятся под постоянным присмотром «внутренней совести». Когда один так надрывается, другим просто совестно расслабляться. К тому же, если в коллективе есть те, кто находятся в состоянии сомнения «а нужна ли такая работа и стоит ли дарить себя?», заряд бодрости, доносимый трудоголиком, оказывает профилактический и коррекционный эффект.
Боссы, которым посчастливилось иметь в штате ярких трудоголиков, понимают, что никакая работа мимо него не пробежит. Даже если это — чужая работа. Этим, конечно, есть соблазн воспользоваться. Распределение работ в команде начинается по правилу «кто везет, того и грузят». В связи с чем к трудоголикам обычно сложилось два типа отношения: дружеское и полярное. Дружат те, у кого радость от пользования их работоспособностью не превосходит зависть их энергии.
Но есть и другие. Другие их не любят. Они им завидуют. Трудоголик не просто много, качественно и страстно работает — он от этого получает громадное удовольствие, которое подпитывает его новыми силами для будущих успехов. Для стороннего глаза это может выглядеть как попытка выделиться на фоне остальных. В категорию «нелюбящих» трудоголиков автоматически попадают люди, которые нашли баланс между работой и жизнью. И этот баланс далеко не в пользу работы. Им свойственны мысли типа: «Работа не волк…», «Как платят, так и работаем», «Не умирать же стоя…».
Трудоголизм может быть точечным. То есть зависящим от заинтересованности, а не распространяющимся на все подряд. В таком случае надо помнить, что если вы заберете у трудоголика какую-либо конкретную работу, то можете демотивировать его. Даже насильно отправляя их в отпуск, тем самым можно навредить.
В основе трудоголизма могут лежать несколько мотиваторов. Например, доказать работодателю свою лояльность. Такие чаще других попадают в категорию выскочек. Желание доказать всем, что ты можешь лучше и больше других, желание быть всегда на один шаг впереди — тоже похоже на «выскочество» и карьеризм. Существует и другой вариант — назовем его «от противного»: человек становится трудоголиком оттого, что ничего другого делать ему не требуется — нет ни личной жизни, ни интересов, ни друзей. И эту пустоту он заполняет работой, чтобы показаться значимым и нужным. Может быть и финансовая необходимость, когда затраты на работу отражаются на заработках. Тогда это «выращенный трудоголик».
Истинных трудоголиков можно отличить от выращенных. Первые пополняют свои силы за счет отдачи делу. Вторые не могут отделаться от мысли, что ими «пользуются». Они видят свои результаты и гордятся достижениями, но внутри остается чувство изношенности. Им чаще нужен отдых, но он им не помогает. Истинный трудоголик отдыхает с мыслями о работе. Хвала тем, кто научился отвлекаться от мыслей о работе на отдыхе. Возвращаясь в офис, они снова полны идеями и силами, что оказывает заряжающее действие на остальных.
Наиболее действенным бальзамом измученному, но счастливому телу и душе трудоголика станет признание. Трудоголики любят, чтобы их подход к работе приводился как образец для подражания. Они свято верят, что именно такая работа сможет привести компанию к высочайшим успехам. Им не понятно, как можно спокойно уходить с работы в 18.30 и обсуждать с друзьями переменчивость погоды. Иногда это становится причиной конфликтов между трудоголиками и остальными сотрудниками. Как разрешать подобные конфликты — личное дело каждого руководителя. Можно поддержать трудоголика, тогда обидятся «нормальные» сотрудники, которые, заметьте, с 9.00 до 18.00 выполняют свои обязанности в тех рамках, которые от них требуются.
Материальное вознаграждение, устанавливаемое для трудоголика, требует специального подхода. Справедливость здесь будет занимать центральное место. Таковым здесь будет считаться такое распределение финансовых благ, которое отразит их затраты времени и душевную страсть к работе по сравнению с теми, кто тоже работает, но уходит в 18.00.
Можно считать счастьем заполучение такого сотрудника. Но помните, что чаще всего трудоголики — все же «точечные», иначе говоря увлеченные проектом. Поэтому работать они будут много и радостно, только если любят свое дело. Главная задача руководителя — обнаружить или вы растить собственного трудоголика, давая ему возможность «работать по назначению».
— Я хочу сразу сказать, что оставляю за кадром случай, когда «трудоголик» имитирует бурную деятельность, а на самом деле является простым очковтирателем. Вред или как минимум малая полезность такого работника очевидны.
В моем понимании трудоголик — это человек, который при выполнении какой-либо задачи в меньшей степени нацелен на получение результата, а в большей — на процесс выполнения этой задачи. Он получает удовольствие от того, что ищет дополнительные возможности усовершенствования процесса, не акцентируя для себя необходимость выполнения задачи в срок и в соответствии с заданными критериями. И не понимая, что из-за того, что он не выполнил свою задачу, могут страдать другие сотрудники, которые стоят дальше в производственной цепочке.
Но я не стал бы относить к трудоголикам людей, которые работают много, берут на себя много задач, соответствующих логике бизнеса компании и перспективам ее развития, и решают их. Я назвал бы их перспективно мыслящими, нацеленными на результат.
У этих двух типов сотрудников разное отношение ко времени. Для трудоголика время — не критерий. Он может сидеть, работать, находить способы, как лучше написать очередную «запятую». Для целесфокусированного сотрудника фактор временных затрат весьма значителен. Дело в том, что бизнес всегда ведется в условиях ограничений, в том числе и временных. Поэтому если задача не выполнена к сроку, то после этого ее решение уже может быть и ненужным.
Руководителю важно понять, ради чего конкретный сотрудник сидит допоздна на работе, чтобы правильно выстроить свои отношения с ним. Для этого следует задавать ему сфокусированные вопросы типа: «Почему ты сидишь в 9 часов вечера?», «Что ты сделал между 18.00 и 21.00?» и особенно «Почему ты решил заняться именно этим?». Анализируя ответы, можно понять, занимался он поиском «завитушек» или дополнительных вариантов решения проблемы.
При этом необходимо учитывать, что сам сотрудник может не понимать, чем он на самом деле занимается, считая, что новая «завитушка» — действительно очень важная и нужная вещь. Здесь уже цель руководителя — на этапе постановки задачи прояснить сотруднику, что от него требуется. А когда он уже ее выполняет, то время от времени интересоваться, что он в данный момент делает и почему, на что ориентирован. Надо это для того, чтобы увидеть, насколько человек действительно понял свою задачу.
Как правило, специальные усилия, предпринятые руководителем, позволяют скорректировать поведение сотрудника. Но иногда бывает, что человек вследствие своих
психофизиологических особенностей будет продолжать фокусироваться на процессе в ущерб результату. Такому человеку лучше поручать задачи либо процессные, либо те, от решения которых в меньшей степени зависит результат общей работы. То есть как бы вывести его немного в сторону от общего процесса.
Исходя из опыта своей консалтинговой работы могу сказать, что чаще всего появление «процессных» работников провоцирует сам руководитель, который неправильно поставил задачу. Исполнителю должен быть понятен «скелет» задачи, ее ключевые сочленения — где что. Если этого нет, то человек может вполне добросовестно заблуждаться, считая работу над «завитушкой» важной. Как показывает практика, если правильно ставить задачи, то вероятность их неэффективного решения сильно снижается.
На этом в значительной мере основан подход, известный как «управление по целям» (Management by Objectives), предполагающий, что задачи ставятся исходя из достижения конечного результата. При этом задаются параметры, свидетельствующие о его достижении. Но в полной мере данный подход целесообразен при работе с достаточно квалифицированными людьми, которые могут самостоятельно выбирать пути решения этих задач. Однако если применить хотя бы элементы данного подхода, то вероятность увлечения сотрудником процессом снижается. Он начнет понимать, что само наличие «запятой» в конкретный момент процесса куда важнее, чем то, как она написана.
Хорошо известен принцип постановки целей, называемый SMART. В соответствии с ним цель должна быть релевантная, то есть соответствующая общим целям, ограниченная во времени, измеримая, конкретная и достижимая. Хотя в реальности сформулировать задачи различного масштаба и содержания в соответствии с внутренней логикой SMART не так-то просто. По моим оценкам, только 15-25% менеджеров умеют им пользоваться в полной мере.
В отличие от трудоголика целесфокусированный человек — хороший работник. Но если он будет продолжительное время работать в режиме перегрузок, то может просто выгореть. Поэтому задача руководителя может быть — почти насильно ограничить его рабочее время, ввести определенную временную регламентацию его работы. Конечно, критериев жестких тут нет, приходится больше полагаться на интуицию. Если же интенсивность работы допустимая, то никакого вмешательства не требуется. Наоборот, такого сотрудника нужно поощрять.