Всегда ли нужно стремиться стать лидером рынка?
Быть первым, лучше других — это естественное человеческое качество вполне присуще и многим компаниям. От лидерской позиции на рынке мало кто готов добровольно отказаться. Но если говорить о лидерстве по величине доли рынка, то в этом положении есть не только плюсы, но и существенные минусы, из-за которых многие компании не стремятся стать лидерами продаж.
— Лидерство — это способность человека или организации оказывать влияние на развитие других людей или внешней среды в целом. Считается, что компания получает такое влияние за счет самых больших объемов производства, самой большой доли рынка, самой высокой узнаваемость бренда и т. д. Но, по сути, лидерство компании обеспечивается либо за счет лидерских качеств ее собственника (руководителя), либо за счет свойств самой компании как системы создавать инновации и накапливать знания. Компания-лидер повышает цену входа на рынок для других, экономит за счет масштаба на производственных издержках, исследованиях и конструкторских работах, рекламе и т. д. Помимо всего прочего, лидерство дает компании возможность влиять на окружающую среду выгодным для себя образом — развивать рынок в том направлении, которое ей удобно и выгодно, диктовать свои условия, регулировать систему в отрасли.
Статус лидера открывает компании доступ практически ко всем важным и нужным для влияния инструментам — лидеру больше всего доверяет общественность, к нему всегда с большим вниманием относятся СМИ, с ним считаются органы власти, ассоциации и профсоюзы. Преимущество на соседних рынках заключается в том, что сотрудничество с лидером престижно и чаще всего выгодно по многим, не только финансовым, причинам.
Лидер уже в силу своего положения априори получает статус самой надежной, стабильной, успешной компании. По этой же причине сам он может добиваться наиболее выгодных условий и цен, может выбирать, как и с кем работать. Лидеры, как известно, работают с лидерами.
Он имеет преимущество и на рынке труда. У таких компаний обычно имидж самых привлекательных работодателей, поэтому им легче заполучить самых лучших специалистов.
Шансы стать лидером во многом зависят от степени зрелости рынка. Например, самые крупные мировые компании начинали не с лозунга «стать первыми на рынке автомобилей» или «занять лидирующие позиции на рынке производства компьютеров». Они начинали с цели «обеспечить компьютер в каждом доме», или «сделать автомобиль доступным для каждого гражданина». То есть компании-лидеры изначально руководствовались целями другого плана и качества, на уровне миссии и ценностей руководителя, а не рыночных категорий — доли рынка, объема производства и т. д. Вряд ли думали о лидерстве и те, кто создавал новые рынки, придумывал качественно новые продукты или услуги.
Иногда так происходит и сейчас. Другое дело, что в современных условиях стать лидером — не значит оставаться им навсегда. Путем открытия нового рынка можно стать лидером на время. Но удержать первенство без целенаправленных действий практически невозможно.
Условия для лидерства во многом зависят от степени зрелости рынка и меры его цивилизованности. Чем выше уровень конкуренции на рынке, тем сложнее добиться на нем лидерства и удержать его. С этим как раз связан парадокс Украины. С одной стороны, наш рынок пока недостаточно цивилизован, что уменьшает возможности выбиться в лидеры, не будучи приближенным к органам власти. С другой стороны, динамичное развитие рынка, его бурный рост, в какой-то степени нестабильность создают дополнительные возможности для того, чтобы занять лидирующие позиции, что труднее сделать на рынках более стабильных и зрелых.
В нашей стране пока больше компаний-лидеров, первенство которых зиждется на лидерстве руководителя. Хотя уже появляются фирмы, склонные к культивированию лидерства внутри себя. На Западе же большинство компаний-лидеров сохраняют свои позиции за счет того, что в них как системах есть условия для воспроизводства своего лидерства.
Завоевание лидерства на более зрелых и сформировавшихся рынках в современных условиях невозможно без целенаправленных действий — начиная от скупки предприятий и заканчивая выверенными рыночными стратегиями.
Даже появление новых идей, выведение новых продуктов и формирование новых рынков становятся результатом целенаправленных действий. Так, известные всеми миру стикеры компании 3М были в свое время изобретением рядового сотрудника компании, производящей канцелярские принадлежности. Но обычная находка сотрудника — создать новый рынок и занять на нем лидирующие позиции — позволила сделать это благодаря тому, что в самой компании была внедрена инновационная культура: думать над новыми идеями и находками было обязательной задачей всех работников, новые идеи всячески приветствовались и поощрялись, курс на инновацию внедрялся на всех иерархических уровнях компании и т. д.
— Главная проблема, с которой в наше изменчивое время сталкиваются лидеры бизнеса, — снижение гибкости и приспособляемости. Украинский бизнес уже может похвастать примерами некогда крупных и известных компаний, вошедших в историю.
Гибкость лидера уменьшается вследствие объективных и субъективных причин. Объективные — связаны с естественным ростом масштаба бизнеса. Субъективные причины срослись с психологическими особенностями восприятия и мышления собственников и управляющих компании-лидера.
Колоссальный масштаб бизнеса предполагает разнообразные возможности, но также большую инерционность и меньшую гибкость. Крупной компании, как и крупному автомобилю, сложнее проводить маневры. Более того, резкие повороты противопоказаны крупному бизнесу, поскольку их последствия сложно предсказать.
Рост числа сотрудников и подразделений порождает следующие (список не полный) проблемы:
• усложнение и удорожание процессов и механизмов оперативного управления компанией;
• усложнение оценки деятельности и вклада каждого из сотрудников («двоечники» чувствуют безнаказанность, «отличники» — отсутствие внимания к своей работе);
• обострение проблемы найма и удержания сотрудников;
• рост числа управляющих структур и управляющих должностей, что затрудняет и замедляет принятие решений, а также создает среду для подковерной борьбы;
• удаление первых лиц компании от конечных потребителей и поверхностное понимание ситуации на рынке.
Ни одна из этих проблем не является управленческой ошибкой, это естественные следствия роста.
Увеличение компании усложняет управление каждой из функций, например маркетинга. Широкая продуктовая линейка и объемный портфель торговых марок наряду с большим количеством клиентов и потребительских сегментов затрудняют удержание фокуса и четкого позиционирования. К тому же чем больше клиентов, тем сложнее уделить каждому из них достаточно внимания и душевности.
Крупный бизнес также привлекает гораздо больше внимания общественности. Антимонопольный комитет, налоговые органы, общество по защите потребителей, экологические организации — далеко не исчерпывающий список учреждений, следящих за каждым шагом лидера. Всякий промах становится предметом для обсуждения в прессе. Любая ошибка может привести к дорогостоящим судебным тяжбам. К этому можно добавить интерес сильных мира сего к крупному и успешному бизнесу. Известно, как этот интерес перерастает во враждебные и не всегда этичные поглощения.
Кроме того, с ростом масштаба производства себестоимость продукции снижается только до определенного уровня, после которого начинает расти. Это происходит вследствие роста издержек на управление и продвижение.
Известно, что лучшего результата на беговой дорожке достигаешь в случае, если рядом бежит сильный соперник. Отсутствие противника расслабляет. К тому же лидер склонен переоценивать свой вклад в успех и недооценивать ситуацию, некогда способствующую его восхождению наверх. В итоге лидер часто не замечает, как меняется мир вокруг. Хотя имеет больше возможностей наверстать упущенное, что продемонстрировала Microsoft в известной гонке интернет-браузеров.
Ко всему прочему, лидер развивает категорию, чем немало способствует успеху своих конкурентов. А те внимательно следят за его промахами и могут использовать их в своих атаках на него.
Можно ли предотвратить описанные выше проблемы? Мне представляется бессмысленным бороться с естественным ростом бизнеса. Мудрее выбирать те инструменты управления, которые соответствуют текущему уровню развития компании и ее сотрудников.
Чем больше становится бизнес, тем актуальнее задача сохранения над ним контроля. Прежде всего растущий бизнес требует изменения организационной структуры, а также систем оперативного управления и управленческого учета. Меняя структуру, мы можем сделать ее более плоской и/или разделить компанию на части. Одним из интересных и перспективных способов организации являются кольцевые организационные структуры (вовлечение сотрудников в управление компанией и принятие решений посредством системы советов).
Хорошим способом поддержания организации в форме служит метод искусственного нарушения равновесия и создания кризисов. Например, временные или финансовые ограничения для реализуемых проектов или распространение информации о новых угрозах благополучию компании. За правило при принятии стратегических решений должно быть принято рассмотрение нескольких альтернативных версий и всех возможных неблагоприятных сценариев развития ситуации. Руководителям следует подвергать сомнению самые бесспорные и очевидные истины.