Профессор Гарвардской школы бизнеса и один из авторов Balanced Scorecard Роберт Каплан свой первый семинар в Киеве посвятил оптимистам.
«Мы не можем представить последствий своего выбора. А он — того, что означает выбор. Для него варианты выбора только в уравнении: все переменные должны быть определены по очереди и сбалансированы».
Оракул Пифия об архитекторе, кинофильм «Матрица: Революция»
Он увлекает своей верой в правильность системы Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей — ССП), в ее действенность. Он поражает своей работоспособностью и инновативностью, поскольку продолжает совершенствовать систему и придавать ей новые свойства. Наконец он вызывает восхищение своей открытостью и честностью, улыбкой, с которой учит логике реализации стратегии и отвечает на порой непростые вопросы. Он — бог стратегии, впервые посетивший Киев и вынудивший организаторов (Rich Strategy, Microsoft и корпорацию «Инком»), равно как и партнеров, спонсоров приезда профессора в Киев, говорить кратко и мало, чтобы у него осталось больше времени. Он является профессором в Гарварде, бог весть сколько у него почетных титулов, а 60% компаний из Fortune-100 используют сбалансированную систему показателей. И пока в Украине только разворачиваются дискуссии о применимости ССП (лишь немногие наши компании внедрили данную систему; более подробно о некоторых примерах внедрения ССП и других нюансах ее внедрения «&» писал в №47 за 2004 г. и в №16, 17-18 за 2005 г.), Роберт Каплан на примере тех фирм, которые вошли в «Зал славы» ССП, рассказывает, как правильно реализовывать стратегию, на что в первую очередь обратить внимание в этом процессе, а также о своих новых идеях по развитию системы.
Лидерство
Лидеры не только вдохновляют и приказывают, они также обязаны:
• четко сформулировать и донести до каждого причины перемен в компании;
• создать и наделить полномочиями руководящую команду;
• обеспечить ясность задач и стратегии, а также их коммуникацию.
Формирование команды лидеров должно вестись так, чтобы в него вошло как можно большее число топ-менеджеров (операционных директоров). В их функции в процессе внедрения дополнительно будет входить обратная коммуникация или контроль за проведением реформ. Это требует понимания всех направлений деятельности компании и соответствует компетенциям топ-менеджмента.
Понятность
Первый шаг в преодолении этого барьера — изложение стратегии в терминах повседневной работы. И начинается он с создания стратегической карты. Не будем останавливаться здесь на преимуществах визуализации как таковой. Следующие за созданием карты меры — создание ССП, выбор и утверждение целей, анализ проектов — все вместе работают над ясностью будущей системы.
В компаниях-лидерах цели и показатели в процессе создания их на верхнем уровне не принято критиковать и отвергать — команда лидеров сначала создает максимально подробный «макет» будущей карты, целей, KPI (key perfomance indicators, ключевые показатели деятельности) и лишь затем «затачивает» в модель наиболее важные направления реализации стратегии компании. Таким образом, также достигается сбалансированность системы — цели на стратегической карте становятся взаимосвязанными, показатели — взаимозависимыми. Аналогично происходит и с отбором стратегических инициатив — зная цель, к которой стремится компания, менеджеры отбирают лишь те проекты, которые приближают компанию к ней. На этом же этапе фирмы (пока лишь теоретически) формируют свое позиционирование на рынке, поскольку оценивают собственные преимущества и недостатки, сосредотачиваются на своем потребителе, формулируют уникальное ценностное предложение. Теоретически здесь нет секретов:
• компании могут стремиться иметь наименьшие издержки, как, например, Toyota, McDonald’s или Ryan Air. И тогда в их «клиентской» составляющей появятся такие цели, как «поставщик с самой низкой ценой», «адекватный выбор» или «быстрая и легкая покупка»;
• они могут сосредоточиться на максимальной близости к клиенту, как это делают Mobil, Goldman Sach или IBM. Их клиенты получат «индивидуальные решения», «великолепное послепродажное обслуживание» или «персонализированные отношения»;
• возможна и инновационная стратегия, как у Sony, BMW или Intel. Делать лучший продукт — значит достигать целей «быть первыми на рынке», «создавать новые сегменты», «выходить на новые рынки».
В компании даже возможны комбинации этих известных стратегий, но уникальность стратегии компании придается на этапе перевода ее в конкретные цели и показатели благодаря тому, что учитываются уникальные компетенции данного бизнеса. Формулируется то, что нельзя повторить.
Связь
На этом этапе каждая служба приобретает свою роль в реализации стратегии, снабжается картой, целями и показателями. На данном этапе в работу включаются специалисты среднего и нижнего звена, детализируются одни показатели и убираются другие. Например, в стратегической карте отдела «G» (канадская конная полиция, Баффинова Земля) не нашлось места для стратегической цели — организации «борьба с терроризмом», поскольку бандитам и террористам как-то не пришло в голову посетить Баффинову Землю. А в столичном подразделении конной полиции не нашли места цели «уделять особое внимание представителям коренного населения» просто потому, что столичная жизнь слегка дороговата для коренного населения Канады.
Стоит вспомнить и обычную практику. Например, составления штатного расписания в государственных службах. Расписание создается по шаблону и дифференцируется чаще всего лишь по показателям плотности населения. Много ли сотрудников при таком подходе будут ничем не заняты или заняты не тем, чем должны были заниматься?
Более существенным в успешных проектах становится также каскадирование ССП для обслуживающих подразделений. Хорошим каскадирование стоит признать тогда, когда карта такого подразделения полноценна, то есть учитывает профиль подразделения и проведена по всем четырем составляющим. Создает ли HR-служба стоимость для акционеров, если она ничего не продает? Конечно! Через достижение финансовых целей, таких как «снижение себестоимости услуг для других подразделений», «соблюдение бюджетов расходов» и «вклад в результат работы компании». Это в равной степени касается и IT-службы, и финансовой службы. В компании нет ненужных служб и ненужных людей — все должны иметь свои цели, показатели и работать на достижение стратегических результатов.
Мотивация
В рамках ССП не создано никаких новых концепций по стимулированию, да этого и не требуется. Важна связь со стратегией, а она обеспечивается тем, что вознаграждение сотрудника состоит из трех уровней:
• вознаграждение за достижение личных целей (личный уровень);
• вознаграждение за достижение на уровне подразделения (локальный уровень);
• вознаграждение за успехи всей компании (корпоративный уровень).
В банке Unibanco пошли дальше и с 2002 года заключают с руководителями соответствующих подразделений соглашение о премировании. В него включены цели и показатели сотрудников, подразделений, компании, результирующие показатели и формулы расчета премиальных. Каждый работник в любой момент времени знает, насколько далеко он находится от заветной цели — исполнения всех целей. И своих, и подразделения, и компании. Его каждодневной заботой становится приближение к цели, ради которой существует компания.
Непрерывность
Многие компании сегодня уже создают специальную службу, координирующую все эти направления активности, — офисы стратегического управления во главе с главным управляющим по стратегии (chief strategy management officer). Доводы создания этой службы просты:
• управление стратегией отличается от операционного управления; оно не может быть сосредоточено в руках функциональных менеджеров;
• функциональные менеджеры сосредоточены на своих непосредственных обязанностях. Работая над стратегией, они могут создавать барьеры в ее реализации. В то же время стратегическое управление требует многофункциональных процессов.
Офис стратегического управления должен разработать стратегию, описать и возглавить процессы согласования стратегии компании и подразделений, обеспечить единообразие ее понимания и исполнения. В его функции также входит управление самой ССП от разработки до контроля, инициирование и координация модифицирования стратегии.
Эта служба на практике формируется, как правило, из работников служб экономического планирования, финансовых подразделений, поскольку требуется максимальная универсальность мышления. Но к работе отдела могут привлекаться на всех этапах и профильные специалисты, а уровень полномочий и подчиненности подразделения (лично генеральному директору или его первому заместителю) позволяет работать максимально эффективно.
Если в компании нет офиса стратегического управления, то чьей каждодневной работой будет стратегия? Именно с его созданием стратегия компании становится саморазвивающейся, всегда ориентированной на наилучший результат.
|
Новация от Каплана: совершенствование метода АВС
а) оценка стоимости предоставленных людских ресурсов — $560000;
б) оценка фонда рабочего времени — 700000 мин.;
в) расчет себестоимости рабочего времени — $0,80 за 1 мин.;
г) оценка рабочего времени для выполнения одной операции каждого типа;
д) расчет себестоимости одной операции каждого типа исходя из стоимости ресурсов.
Результатом данного распределения является «разнесение» затрат на бизнес-процессы и непосредственно на клиентов, что дает отличные данные для дальнейшего анализа себестоимости, затрат на клиента и его прибыльности. Метод также позволяет выявить нерационально расходуемые ресурсы.
Пробное внедрение системы в компании Acorn дало результаты в виде роста на 2% выручки и чистой прибыли, а также снижения себестоимости на 1%.