Когда компания Mobil приступала к внедрению сбалансированной системы показателей, она находилась в хвосте отрасли. Сделав стратегию делом каждого сотрудника, компания стала отраслевым лидером на годы и вошла в зал славы ССП.
Создание адекватной стратегии
Формируя стратегическую карту, руководство Mobil обратило внимание на следующий факт: продавая то, что компания предлагает сегодня, и таким способом, как это делается сейчас, просто невозможно достичь главной цели ее деятельности — доходности вложенного капитала в 12% (см. схему). Для достижения такой доходности необходимо было, чтобы компания росла, даже значительно опережая лучшие рыночные показатели. Признав, что Mobil «слишком стандартна» для такой скорости роста, руководство компании начало искать пути создания дополнительной потребительской стоимости, которая в итоге привела бы к повышению доходности. Здесь также пришли к выводу о том, что у Mobil есть ресурс для снижения себестоимости до наиболее низкого уровня в отрасли. Указанные направления и стали главными интегральными показателями успеха в карте ССП — «стратегия роста оборота» и «стратегия роста производительности».
Чем была обычная автозаправка пятнадцать лет назад? Колонки и небольшой офис для операторов и персонала заправки. Но в Mobil подумали: клиенты приезжают на заправки достаточно часто, им может захотеться выпить кофе, они пожелают минералку или шоколадный батончик, а может быть, приобрести и жидкость для стеклоочистителя. Компания создала новую стратегию для себя, смысл которой — в более комплексном удовлетворении клиентов.
«Mobil стала больше зарабатывать на дополнительных сервисах, чем на топливе, для производства которого требуются перерабатывающие заводы стоимостью миллиарды долларов. В это трудно поверить, но давайте вспомним кофейни Starbacks, зарабатывающие миллиарды долларов на кофе. И тогда идея, реализованная Mobil, не покажется вам утопией», — резюмирует Роберт Каплан.
Приведение себя в порядок
К новому направлению в Mobil были, конечно, предъявлены определенные требования, свойственные развитому ритейлу. Они фактически были указаны самими потребителями (компания провела направленный опрос клиентов). 60% потребителей были готовы платить за бензин до 10% больше, если им создадут хорошие условия покупки: покупатели хотели бы не стоять в очередях, оплачивать бензин, не отходя от машины (кредитной картой), иметь возможность помыть автомобиль, иметь дело с дружелюбным персоналом, заправка должна быть чистой и хорошо освещенной и производить благоприятное впечатление. Конечно, Mobil могла бы сделать другой стратегический выбор. Например, начать конкурировать по цене с другими фирмами. Но, кажется, они правильно поступили, что прислушались к мнению 60% потребителей.
Вспомним, что заправки Mobil не являются собственностью компании — у них есть свои хозяева, работающие под маркой фирмы. Они — часть бизнеса Mobil, а также и ее клиенты, поэтому компания должна была «привести в порядок и их стратегию». Иными словами, владельцев АЗС необходимо было мотивировать двигаться в направлении реализации стратегии Mobil.
«Осознав это, в Mobil поняли, что они должны тесно сотрудничать с дилерами, обучать их, мотивировать. А больше всего дилеров мотивирует рост рентабельности продаж. Поэтому руководство Mobil стало объяснять им: если дилер будет соблюдать стратегию компании, то он заработает больше. И Mobil осознанно стремится поднять рентабельность работы дилеров (эта цель есть в стратегической карте). Но не через снижение своей маржи, а за счет роста продаж и их рентабельности», — объясняет политику Mobil в отношениях с дилерами Роберт Каплан.
Ориентировать каждого на стратегию
В Mobil изменили стратегию в соответствии с тем, что представляет для потребителей наибольшую ценность, сформировали пакет целей и показателей, которых следует достичь в удовлетворении клиентов, а также переформатировали бизнес-процессы так, чтобы они наилучшим образом были направлены на удовлетворение потребностей клиентов. Но эта система не будет работать до тех пор, пока каждый сотрудник компании не узнает, зачем она нужна и к чему приведет. Это крайне важно и в высшей степени определяет успех всей стратегии фирмы. В штаб-квартире была создана брошюра с объяснением того, как компания будет достигать успеха. Брошюра не рассылалась по обычной или электронной почте в различные подразделения. Поскольку топ-менеджмент хорошо понимал, сколь важна задача сделать стратегию делом каждого, брошюра раздавалась высшим руководящим персоналом в подразделениях лично, например, на нефтеперерабатывающем заводе. Затем руководитель проводил с персоналом завода соответствующие беседы, объясняя содержание брошюры — стратегию компании, цели и показатели, роль данного подразделения в общем успехе. Эти объяснения и следовавшие за ними дискуссии могли продолжаться несколько часов, полдня. Но оно того стоило благодаря получаемой отдаче.
Типичным примером самой недовольной собраниями по ССП категорией работников Mobil были водители грузовиков со сдельной оплатой труда. Их мнение было предельно простым и житейским: каждому свое, и раз руководство не планирует учиться водить грузовики, то и водителям незачем разбираться в корпоративных стратегиях. Одним словом, разумная специализация. Начальство Mobil согласилось, что водить грузовики учиться не будет, но вот о стратегии все-таки рассказало водителям, причем в терминах их ежедневной работы. Например, целый ряд показателей в стратегической карте направлен на надежность и безопасность заправок. Что это значит для водителя? Если грузовик попадет в аварию, то компания понесет убытки в виде платы за ремонт или роста стоимости страховки. Но не только и не столько. Авария задерживает поставку, она может нанести ущерб здоровью водителя и подорвать отношение к компании. Даже прогоревший глушитель может означать, что люди будут плохо относиться к Mobil: «Опять, мол, поехала эта тарахтелка из Mobil, да и заправки тоже не ахти». Это значит, что водить нужно осторожно, график поставок следует соблюдать, а автомобили должны проходить своевременные ремонты и на них не стоит экономить (например, переваривая прогоревшие глушители), не стоит строить график поставок, требующий средней скорости, выше разрешенной законодательством, и т. д. Руководство подчеркнуло еще один важный момент: приезжая на заправку три раза в неделю, водитель является сотрудником Mobil, которого дилер видит чаще всего. Топ-менеджеры компании также объяснили водителями грузовиков концепцию оценки автозаправок секретным покупателем.
«Водители выслушали, спросили разрешения ехать и быстро ретировались — их мнение не изменилось. Но прошла неделя, и они начали звонить в штаб-квартиру и говорить: «Помните, у нас была встреча неделю назад по стратегии. Так вот — она у вас не работает. Если бы на такую-то АЗС сейчас заехал секретный покупатель, она провалилась бы с треском — там и вывеска перегорела, считыватель кредитных карт не работает, туалет грязный и вообще сотрудники орут на покупателей». Раньше от водителей бензовозов требовалось привезти бензин в определенный срок, слить его в резервуары — и все. А теперь, после объяснения им стратегии, они стали смотреть на свою работу другими глазами. И смогли понять, что на данной бензоколонке уж никак не трудятся над исполнением стратегии Mobil. Водители, конечно, когда звонили, старались «достать» свое руководство, но вместе с тем работали над реализацией стратегии Mobil», — завершает рассказ о грузовиках Роберт Каплан.
Мотивировать каждого на выполнение стратегии
В Mobil прекрасно понимали, что только рассказа о стратегии и интереса к новым методам работы компании недостаточно для того, чтобы каждый был мотивирован на результат. Избирая модель финансовой мотивации, в компании пришли к выводу, что не стоит делать систему материального стимулирования персонализированной. Во-первых, результат работы подразделения связан с работой всех сотрудников. Во-вторых, успехи и премирование одного сотрудника не обязательно означают успех подразделения (иными словами, пусть сотрудник будет мотивирован помочь другим достичь плановых показателей, чем улучшить свои результаты сверх всякой меры). В-третьих, в штаб-квартире не хотели вносить элемент соревновательности и конкуренции между сотрудниками. Лучше — стратегия общей победы, чем стратегия борьбы за личные достижения. Эта максима реализовалась в двухуровневой системе премирования — за успехи подразделения (и конкретного отдела) и успехи компании в целом. Оклады в Mobil составляли 90% от среднерыночного показателя и не менялись много лет. Здесь считали, что при такой базовой оплате труда сотрудник не будет менять место работы. А система премирования позволяла сотруднику заработать премию в таком размере, который превышал отраслевой уровень зарплат уже на 20%. Что из этого получилось? Поразительно и неизвестно даже, хорошо ли это, но есть следующий пример последствий. После принятия указанной системы премирования жены сотрудников других подразделений Mobil стали звонить на нефтеперерабатывающие заводы компании под конец квартала и спрашивать, какие показатели загрузки у завода, какие данные по безопасности. Поскольку предыдущие премии их мужей были невелики именно из-за невысоких показателей подразделений нефтепереработки. Жены начали спрашивать мужей о том, как те справляются на работе и не было ли поломок и происшествий, потому что запланировали поездку на Рождество или крупные покупки. На стратегию Mobil начали работать целыми семьями.
«За год до того, как Mobil начала работать с ССП, у нее был отрицательный денежный поток в $500 млн. и она была самой убыточной из всех интегрированных нефтяных компаний. В 1995 г., в первый полный год работы с ССП, она стала самой прибыльной фирмой и сохранили лидерство до 1999 г. Ранее ни одна из нефтяных компаний никогда не оставалась самой прибыльной на срок более чем три года! В 1998 г. денежный поток Mobil составил $700 млн. и в 1999 г. это подразделение Mobil было с успехом продано компании Exxon», — резюмирует Роберт Каплан.
Стратегия для каждого: есть результат! Знаменитый сегодня Mobil Speed Pass изобрел сотрудник отдела маркетинга компании. Он обратил внимание на то, что людям неудобно вынимать кредитки из кошелька. Тем более — в непогоду, когда кошелек находится глубоко под одеждой, а руки — в перчатках. Он подумал следующее: если где и место кредитке — так это прямо на ключах от машины, которые всегда на поверхности. Следующей мыслью маркетолога была идея об устройстве, которое содержало бы информацию об имени потребителя и его кредитной карточке. Тогда надо было бы лишь поднести такое устройство к сканеру на колонке и сделать заказ в литрах. И все. Такое устройство и было создано. И оно просто изумительно, ведь будет не только «радовать покупателя», что является одной из целей компании. Оно также дифференцирует продукт Mobil по сравнению с другими аналогичными продуктами на рынке. Стал бы сотрудник отдела маркетинга думать о таком устройстве, если бы не был хорошо знаком со стратегией компании в направлении «радовать покупателя», то есть обслуживать быстрее, удобнее, чем кто-либо другой? Можно сказать, что это его работа. Но вспомним, чем обычно завершается работа маркетолога: рекламной кампанией, буклетами, акциями и скидками. Но никак не изобретениями новый устройств, заменяющих кредитную карточку. В Mobil маркетолог создал новую потребительскую ценность исходя из стратегии фирмы.