IТ-рынок демонстрирует, что претенденты на будущее лидерство должны быть готовы к глобальной конкуренции.
О других аспектах выбранной стратегии и путях ее реализации мы говорили с Евгением Уткиным, президентом компании.
«&»: Некоторые западные теоретики менеджмента утверждают, что корпорации часто фокусируются на своих бизнес-планах, бесперебойности текущего процесса и слабо соответствуют требованиям рынков капитала. Капитал же обладает свойством «созидательной разрушительности», то есть он постоянно изыскивает новые возможности и затем без колебаний поворачивается к ним спиной, едва начинает снижаться прибыльность. Яркий пример — взлет и падение бизнеса доткомов. Корпорациям же, для того чтобы научиться двигаться со скоростью рынка или даже опережать его, необходимо избавиться от ненужной сентиментальности и быть готовыми принести в жертву прибыльности свои подразделения, продукты, людей. Как вы относитесь к такой теории вообще и применительно к Украине в частности?
Е. У.: Конечно, бизнес очень циничен, он не знает ни патриотизма, ни человечности. Но нужно учитывать два обстоятельства. Первое: существуют различные этапы развития бизнеса. Сегодня как наша компания, так и вообще локальный бизнес находятся на этапе очень быстрого развития. Поэтому вопрос сокращения персонала и т. п. не является самым актуальным. Когда бежишь впереди паровоза, тут уж главное — не останавливаться. Второе: все же есть отраслевая специфика. Возьмем IТ-компании. Да, Intel — очень жесткая компания. IBM пережила множество нелегких периодов в своей истории, в том числе сокращения, реструктуризацию бизнеса. Подобное можно сказать и о других фирмах. Особенностью же является то, что лидеры IТ-компаний зачастую нацелены не только на рост стоимости. Их личные мотивы не исчерпываются возможностью зарабатывать деньги, они видят в своем бизнесе еще и способ самовыражения.
Для современного предприятия, особенно работающего в нашей области, очень важно понимать, что все-таки одной из самых главных ценностей является человек — носитель знаний. И поэтому человечность, как это ни странно звучит из уст руководителя и совладельца компании, — очень важная черта для современной фирмы, работающей в условиях постиндустриального общества. Потому что от того, как ты поступаешь с людьми, будет зависеть и стоимость компании. Возможно, в рамках одного года эта зависимость и не проявится, но через несколько лет скажется обязательно. Помните, в кинофильме «Мимино» есть такая сцена: водитель, роль которого исполняет актер Фрунзик Мкртчян, везет пассажира и говорит: «Слушай, мне нужно завезти передачу, друг из Грузии проездом был». Пассажир говорит, мол, опоздаем и т. д. На что водитель отвечает: «Послушай, я сейчас приеду, отдам эту передачу. Там будет хорошее настроение, и у меня будет хорошее настроение, а с хорошим настроением я тебя так довезу!». Вот и я считаю, что для современной IТ-компании очень важны творческая атмосфера, наличие определенного романтизма.
«&»: За 15 лет акценты в деятельности вашей корпорации не раз менялись. Что сейчас является основой бизнеса «Квазар-Микро»?
Е. У.: Мы сделали акцент на системную интеграцию, на развитие этого бизнеса и собственных компетенций. В 2005 г. ожидаем примерно четырехкратного увеличения доходов от работ по системной интеграции. Еще один акцент был сделан на укрепление взаимодействия наших офисов в России и Украине, потому что 90% нашего бизнеса приходится на эти страны. Первые результаты такого взаимодействия уже видны: мы научились управлять распределенными ресурсами, отрегулировали механизмы выполнения проектов. Например, в проекте по внедрению ERP-системы в компании «МТС» задействованы преимущественно украинские консультанты, это десятки человек. В то же время в проектах по программной интеграции в Украине работают в основном наши специалисты из России.
В будущем мы видим себя как компанию, сфокусированную на системной интеграции, консалтинге и разработке программного обеспечения. Такой выбор сделан не только потому, что эти направления еще долго будут очень востребованными, но и потому, что они позволяют реализовывать сложные, интересные и красивые проекты.
Однако и от других своих бизнес-направлений мы отказываться не планируем. Работа дистрибьюторского подразделения у нас хорошо отлажена, там нет большой маржи, но объемы продаж растут по мере роста рынка. Производство же будет постепенно объединяться с бизнесом системной интеграции. То есть мы будем не производить «компьютеры для всех» (был у нас когда-то такой лозунг), а изготавливать компьютерное и коммуникационное оборудование для наших комплексных проектов в области системной интеграции.
«&»: Системной интеграцией стремятся заниматься многие компании. Чем отличается ваша бизнес-модель?
Е. У.: Двумя основными моментами. Первый: мы используем так называемую ресурсную модель. В этом бизнесе основным капиталом компании являются знания и люди, несущие эти знания. Но именно знания, а не людей, мы называем ресурсами. Примерно 70% наших ресурсов расположены в Украине. Пока большая их часть приходится на Киев, хотя у нас есть несколько центров и в других городах. Например, недавно в Запорожье был открыт центр по поддержке продуктов Oracle. Его специалисты оказывают поддержку пользователям во всех странах, где работает наша компания. Мы развиваем ресурсы там, где уже существуют так называемые кластеры знаний в виде крупных академических институтов или научных центров (например, в Дубне, что под Москвой). Таким образом, мы не только выстраиваем распределенное управление, но создаем распределенные ресурсы.
Второй момент — наша стратегия. Мы создаем мультинациональную компанию, то есть «Квазар-Микро» — это уже не украинская и не российская фирма, а крупный оператор IT-рынка, работающий в нескольких странах. И в этом состоит наше долговременное конкурентное преимущество — мы имеем возможность применять знания, полученные на более развитых рынках.
«&»: Знания первоначально появляются в головах отдельных людей, затем нужно сделать их доступными для других сотрудников, научиться управлять ими. Как вы шли к этому?
Е. У.: Мы были одной из первых компаний в СНГ, которая инсталлировала и начала использовать информационную систему Oracle Applications. Это было примерно восемь лет назад. С тех пор обмен знаниями постепенно стал частью нашей корпоративной культуры. Автоматизировать процесс накопления и обмена знаниями помогают различные технологические инструменты. В частности, у нас работает корпоративная информационная система КМИС, в которой накапливаются самые различные формализованные знания. Наше бизнес-подразделение по разработке программного обеспечения недавно прошло сертификацию на соответствие требованиям стандарта SEI CMMI Maturity Level 4, что подтверждает высокую степень зрелости производственных процессов, хорошую управляемость компании и эффективность ее бизнес-деятельности.
Весь накопленный опыт формализуется, и в таком виде знания доступны большому количеству сотрудников «Квазар-Микро». Знания остаются внутри компании, даже если человек, принесший их, уходит от нас. В настоящее время в «Квазар-Микро» внедряется CRM-система, в которой будут накапливаться знания о внешнем рынке, о наших заказчиках. Кроме того, обмен знаниями происходит в процессе тренингов, семинаров, мозговых штурмов. Нельзя не вспомнить и о таком традиционном для нашей компании способе обмена знаниями, как общение в курилке.
«&»: Вы говорили о том, что одна из главнейших задач «Квазар-Микро» состоит в наращивании компетенций. Как вы распределяете приоритеты, чтобы не заниматься сразу всем, что интересно?
Е. У.: В компании реализуется внутренний проект «Стратегия+», в основу которого положена идеология системы сбалансированных показателей. Цель данного проекта — формализация стратегии «Квазар-Микро», привязка мотивации каждого сотрудника к достижению целей компании. В частности, среди KPI (ключевых показателей результативности) указаны конкретные компетенции, которые необходимо наработать. Для этого создана специальная матрица. В результате каждый шаг всей корпорации, отдельно взятого подразделения или сотрудника является, по сути, заполнением необходимой ячейки. Понятно, что все эти конструкции не могут быть застывшими, так как ситуация быстро меняется, рынки развиваются. Вместе с тем мы понимаем, куда идем, знаем, какова наша конечная цель. Поэтому коррективы вносятся, но они имеют тактический характер. Цель же наша амбициозная — в течение трех лет стать IT-лидером в Центральной и Восточной Европе и странах СНГ. Это стремление и заставляет нас развивать высокими темпами — по несколько сотен процентов в год — такие направления, как системная интеграция, а в дальнейшем — консалтинг и разработка программного обеспечения.
«&»: Считается, что информационные технологии особенно важны в условиях постиндустриальной экономики. На ваш взгляд, наступление постиндустриальной эпохи близко в Украине или России?
Е. У.: Мне кажется, и в Украине, и в России есть одна общая проблема. Я называю ее «синдромом маленькой деревни». Нужно понять, что, говоря о бизнесе, нельзя считать, что мы живем только в Украине или только в России. Существует единый большой глобальный рынок, и конкуренция на нем — это конкуренция не только в нашей «маленькой деревне» под названием Киев или Москва, а конкуренция глобальная. Поэтому постиндустриальное общество уже существует везде. Другое дело, есть ли желание у правительства помочь национальному бизнесу выйти на международную арену и занять там достойную нишу.
«&»: Знания, техника, технологии, на которых строится бизнес в сфере IТ, приходят в Украину в основном из-за рубежа. Но вы уверены, что украинские компании могут успешно выходить на зарубежные рынки. Что является источником их конкурентных преимуществ?
Е. У.: Когда мы имеем дело со знаниями и людьми — носителями этих знаний, то здесь очень много субъективного. Я считаю, что в Украине у людей гораздо больше стимулов к работе, если сравнивать нас с соседними рынками, даже, например, с Россией. Во Франции рабочая неделя длится всего 32 часа. Эта мысль уже обыгрывается в анекдотах — у французов три часа ланча, а в Праге — обязательно обед с пивом. Я, может быть, утрирую, но примерно так и обстоит дело. Мы полтора года плотно работали на российском рынке и убедились, что украинцы более агрессивны в бизнесе. Мы просто больше работаем. Реально больше.
Кроме того, у нас все еще высокий уровень квалификации специалистов, особенно в сфере информационных технологий. Конечно, многих талантливых мы упустили (они уже эмигрировали). Но им на смену приходит новое поколение. Ведь в нашей стране за год выпускается около 23 тыс. IТ-специалистов различных специальностей.
В Украине остается низкий уровень жизни, поэтому затраты на специалистов существенно ниже европейских. Я имею в виду не только зарплату, но и стоимость рабочего места, расходы на медицинское и пенсионное страхование. И этот список можно продолжить. То, что мы менее развиты, чем наши соседи, — это недостаток. Однако ее можно обратить в преимущество. И в этом нам должно помочь государство. До недавнего времени отношения между ним и IТ-бизнесом были идеальными — государство нас просто не замечало. Но сейчас отечественный бизнес вырос, мы стремимся стать мультинациональными игроками, поэтому нам нужно, чтобы государство продвигало Украину как лучшее место в мире для аутсорсинга в области IT. Поскольку этот бизнес международный, мы должны иметь налоговые условия не хуже, чем у лидеров: индусов, пакистанцев. Россия и президент Путин лично сегодня очень много внимания уделяют данному направлению. Идут инвестиции на создание технопарков, соответствующей инфраструктуры.
«&»: Если мы декларируем, что движемся в Европу, то нужно ответить себе на простой вопрос: «А зачем мы там нужны?».
Е. У.: Один из возможных ответов столь же прост. Европа столкнулась с колоссальным дефицитом высокопрофессиональных кадров в сфере hi-tech. Но в то же время европейцы очень опасаются наплыва иммигрантов. Поэтому всем будет на пользу, если мы создадим условия, при которых квалифицированным людям не нужно будет уезжать из Украины. Из своей родной страны, где очень интересно жить: не так скучно, как в старой Европе, и не так банально, как в Америке. Люди могут жить здесь, заниматься любимой работой и помогать ЕС конкурировать на глобальных рынках. Уровень развития телекоммуникаций сегодня таков, что мы можем работать, выходя на мировой рынок из любого района Украины. В этих условиях роль государства состоит в следующем: оно должно обеспечить появление точек роста индустрии (технопарков, центров разработки и т. д.) у себя и рассказать об этом мировому бизнесу, потенциальным инвесторам.
Государству надо обеспечить необходимые инвестиции — в создание реальных технопарков, «наукоградов», как это делается сегодня в России. В следующем году каждый российский «наукоград» получит инвестиции из государственного бюджета в размере $100 млн. Это называется частно-государственным партнерством. Государство инвестирует в инфраструктуру — дороги, телекоммуникации и др. Потом приходит застройщик, который строит интеллектуальные бизнес-центры, а также жилье для работников центров (на основе ипотеки). Под этим заложен совершенно нормальный экономический базис. Проблема лишь в том, что индустрия должна приобрести соответствующие масштабы.
По нашим расчетам, в условиях Украины каждый такой технопарк должен приносить $500 млн. годового дохода. Тогда его строительство будет экономически оправдано.
Компания «Квазар-Микро» была основана на базе научно-исследовательской лаборатории киевского завода «Квазар». В настоящее время превратилась в международную корпорацию, которая занимается системной интеграцией, управленческим консалтингом, разработкой программного обеспечения, производством компьютеров, дистрибуцией аппаратного и программного обеспечения, обучением и сертификаций IT-профессионалов. Работает в 18 странах из СНГ, Балтии и Восточной Европы. Суммарный оборот корпорации в 2004 г. составил $335 млн. С 2004 г. 51% акций «Квазар-Микро» принадлежит АФК «Система», 49% — Евгению Уткину и ключевым топ-менеджерам компании.
Евгений Уткин родился в Донецке Ростовской области в 1958 г. В 1982 г. окончил Московский институт электронной техники, в 2000-м — бизнес-школу INSEAD (Франция). Начал свою карьеру в 1982 г. с должности инженера НИИ точных технологий (г. Зеленоград, Московская обл.). Через несколько месяцев переехал в Киев, где возглавил лабораторию в НИИ микроприборов, а позднее стал главным конструктором этого НИИ по разработке микропроцессоров. В 1990 г. основал компанию «Квазар-Микро» и является ее бессменным президентом и председателем правления. Увлечения — джаз, спорт, восточные единоборства. Семейное положение — женат, имеет четверых детей. Блиц-интервью «&»: Есть ли фраза, которую вы часто вспоминаете в процессе работы? «&»: Какие свои управленческие решения вы считаете наиболее удачными? «&»: Чему вас научили конкуренты?
Е. У.: When the going gets tough, the tough get going (словарь The New Dictionary of Cultural Literacy, Third Edition, 2002 года дает такой перевод этого афоризма: «Способ преодолеть сложности — работать более усердно». — Прим. ред.)
Е. У.: Решения, которые привели к увеличению стоимости компании.
Е. У.: Они не только научили, они учат меня постоянно. Учат любви к жизни.