Европейские компании начинают испытывать трудности в подборе HR-менеджеров, способных оказывать реальную помощь руководителям бизнес-подразделений. Опрос директоров по персоналу двадцати глобальных корпораций показал: их подчиненные не всегда справляются со своими прямыми обязанностями (кадровым делопроизводством и подбором сотрудников). Половина опрошенных полагают, что их отделы действительно помогают компаниям достичь общекорпоративных целей. Но более трети придерживаются противоположного мнения. Тому как минимум две причины. Первая — элементарная нехватка квалифицированных HR-менеджеров, которые разбирались бы в вопросах бизнеса. Вторая — высокие затраты на содержание отделов по персоналу по сравнению с реальной пользой, которую они приносят.
В таких условиях руководство вынуждено тратить все больше собственного времени на вопросы управления сотрудниками, что отвлекает его внимание от первоочередных проблем. В подобной ситуации компании должны пересмотреть свои требования к профессиональному опыту и навыкам кадровиков. С одной стороны, HR-отделам необходимо подбирать сотрудников, способных выполнять широкий круг функций, помимо своих прямых обязанностей, иначе они не смогут стать партнерами линейных менеджеров. С другой — от отделов персонала ждут качественной работы при меньших издержках. Попытка реализовать эти задачи с прежними сотрудниками и руководителями HR-отделам практически обречена на провал. Оптимальный выход — заменить HR-менеджеров узкого профиля на квалифицированных многопрофильных кадровиков, которые могут стать надежными партнерами топ-менеджеров по бизнесу.
Главное — не навредить себе
Последствия программ сокращения издержек могут существенно разниться. В то время как одни реализуются относительно безболезненно для стабильного развития компании, другие могут закончиться провалом. Сократить накладные расходы непросто, но еще сложнее сохранить достигнутые показатели в дальнейшем. Ведь некоторые меры по снижению расходов легко реализовать на постоянной основе (скажем, аутсорсинг IТ-поддержки и переход от недельного к двухнедельному циклу выплат сотрудникам). Тогда как другие же имеют тенденцию к угасанию и снижению эффективности. Решение о сокращении расходов обычно принимается во время кризиса, а когда ситуация улучшается, менеджеры часто забывают о такой практике. Руководство рискует свести на нет проводимую программу, не имея четкого представления о том, каким образом корректировка расходов и достигнутая экономия средств могут повлиять на дальнейшую деятельность компании. Ситуацию может решить постоянный контроль расходов в течение каждой фазы экономического цикла и детальный анализ мер по минимизации издержек.
Пожалуйста, не вешайте трубку!
Сегодня call-центры — неотъемлемая часть маркетинговой стратегии многих компаний. На их содержание некоторые корпорации (прежде всего их финансового, телекоммуникационного и IТ-сектора) ежегодно они тратят до $300 млрд. Однако их эффективность нередко оставляет желать лучшего. Ключевой задачей компании становится поиск оптимального соотношения между затратами на содержание call-центров, качеством их работы и конечной прибылью. Для этого, как правило, используется традиционная метрика. Правда, она проливает свет лишь на общую прибыль call-центров, игнорируя их способность генерировать таковую. Как следствие — реализация программ по оптимизации работы таких центров, основанных на традиционной метрике, нередко приводит к обратным результатам. К примеру, введение нормативного количества звонков, которые должен обработать каждый оператор в течение месяца, может привести к простой накрутке и существенно снизить средний доход от одного звонка. И наоборот, требование извлекать максимальную выгоду из каждого вызова часто увеличивает длительность соединения и уменьшает количество обработанных вызовов. Наилучший выход — оптимизировать работу call-центров на основе комплексного мониторинга. Он состоит в ежедневном анализе ряда показателей продуктивности центров, главные из которых — средняя продолжительность и прибыль от одного звонка.
Рост и риск — две стороны одной медали
Глобальным бизнес-игрокам все сложнее сохранять свое первенство. Опрос 9,3 тыс. топ-менеджеров из разных стран показал: ускорение глобализации приводит к появлению не только новых нишевых рынков, но и новых серьезных соперников. По мнению респондентов, рост покупательной способности населения и нарастающие темпы инноваций открывают новые горизонты для роста. Но в то же время и усиливают компании, способные минимизировать издержки и работать с невысокой рентабельностью, что приводит к ужесточению конкуренции на мировых рынках.
Нынешнее исследование дало ответ на три принципиальных вопроса.
Каковы источники роста компаний на ближайшие 5 лет? Топ-менеджеры уверены: рост объемов продаж будет обеспечиваться за счет двух основных рынков — обширного, но медленно растущего американского и не менее емкого, но динамичного китайского. При этом заинтересованность компании в выходе на новые рынки прямо пропорциональна ее размеру. Что касается отраслевых предпочтений, то наиболее быстрые темпы роста пророчат фармацевтике (что неудивительно, учитывая обострение демографических проблем в развитых странах и стремительное распространение базовых медуслуг в развивающихся). На втором месте — энергетика и сырьевые отрасли. С большим отрывом от лидеров следуют информационные технологии и телекоммуникации.
Каковы угрозы для роста компаний в ближайшие 5 лет? Главным из барьеров топ-менеджеры считают изменчивость рынка. Прежде всего ужесточение условий конкурентной среды, возрастающую разборчивость потребителей, а также опасность того, что новинки конкурентов вытеснят их продукты с рынка. Сдерживает рост бизнеса и другая проблема — дефицит и высокая стоимость профессиональных кадров.
За счет чего может расти компания в нынешних условиях? За счет инноваций — таков самый популярный ответ. Единственное исключение — руководители финансовых компаний, которые считают критически важным совершенствовать дистрибуцию. Это дает возможность прогнозировать активизацию их усилий по освоению новых рынков.
