Чтобы выжить, компаниям необходимо постоянно меняться. Но что делать, если инициативы руководства сводятся на нет организованным сопротивлением персонала?
Чем сложнее бизнес-контекст, в котором работает компания (острее конкуренция, ниже барьеры входа на рынок, интенсивнее технологический прогресс, требовательнее потребители), тем более гибким должно быть ее поведение. Внедрение инноваций, изменение своих внутренних правил и процедур в такт рыночным колебаниям становится основным залогом успеха.
Ломать или понимать?
По словам директора по продажам одной из дистрибьюторских компаний, торговые агенты ежедневно приносят ему десятки предложений по совершенствованию работы, однако их инициативы так и не находят поддержки. Почему?
Каждый торговый агент видит, как улучшить работу своего участка, взаимоотношения с клиентами, однако предлагаемые им изменения могут в действительности не дать положительных результатов в работе других торговых агентов. При этом внедрение любого из предложенных изменений потребует существенного изменения методов работы большинства сотрудников компании. Принесут ли они в сумме выгоду для организации в целом? Даже не пытаясь дать ответ на этот вопрос, директор по продажам попросту складывает предложения в стопку. Что мешает ему попробовать их внедрить? По словам руководителя практики стратегического управления компании Apple Consulting Дмитрия Турло, ответ, как правило, один — боязнь будущего. В нашем случае директор по продажам сопротивляется не переменам, а неизвестности. Он просто не знает, к чему приведет внедрение того или иного предложения и как оно отразится на доходах предприятия. Что же в таком случае говорить о персонале компании, для которого любое организационное нововведение грозит лишь изменением устоявшегося бизнес-ритма.
Человеческой природе свойственно сопротивляться переменам. Даже когда мы недовольны текущим положением, вместо того чтобы двигаться к радикальным изменениям, обычно предпочитаем оставаться там, где находимся сейчас. Пусть с меньшими выгодами, зато в зоне комфорта. Но представим, что предложения торговых агентов смогут увеличить продажи на 50%. Кто из персонала компании при таких условиях стал бы сопротивляться переменам? Все бы увидели для себя выгоды: увеличение заработка, работу в успешной компании, надежность общей ситуации наконец.
Изменения не должны преподноситься как факт
У всех нас есть две фундаментальные потребности. Первая — потребность в безопасности, которая заставляет нас сегодня поступать так, чтобы исключить любые неожиданности завтра. Вторая — потребность в развитии, которая толкает нас к смене работы, рода деятельности. И весы нашего внутреннего компромисса постоянно качаются из стороны в сторону.
В организации если сотрудники не видят своей выгоды, то изменения просто саботируются. Генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева считает, что наиболее проблемные перемены таковы:
• смена владельцев или высшего руководства (зачастую ассоциируется со сменой команд);
• внедрение ERP-системы (сокращение персонала);
• внедрение системы управленческого учета и бюджетирования (уличение в несовершенстве работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса);
• приход внешнего консультанта (уличение в несовершенстве выполнения работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса нынешних сотрудников);
• слияние или поглощение (реструктуризация, увольнения) и т. д.
Обычно большинство организационных изменений в компании преподносятся персоналу как факт. Здесь есть свои преимущества: к примеру, это позволяет ускорить разработку новых процедур или схем. Однако с другой стороны, руководство сталкивается с тем, что трансформационная программа и ее реализация не соответствуют друг другу. Менеджеры начинают корректировать программу «на коленях», подгонять под существующие персоналии и реалии. В результате таких переделок ситуация возвращается к исходному варианту, разве что с небольшими изменения (перераспределениями полномочий и обязанностей между сотрудниками). Случись такое пару раз, и в компании будут говорить, что, чтобы не произошло, в результате все останется как прежде. И подвигнуть сотрудников на какие-либо перемены станет еще сложнее.
Прозрачность процессов изменения — ключ к успеху
Как избежать таких проблем, как формировать в компании готовность к переменам, как прививать сотрудникам осознание того, что изменения не просто необходимы, но и желанны для каждого из них? По словам Дмитрия Турло, достигнуть этого возможно лишь одним способом — вовлекать основной персонал в процесс разработки и принятия решений. В данном процессе можно выделить два главных этапа.
Этап 1. Топ-менеджмент определяет суть изменений, равно как и их влияние на деятельность компании в целом. Этот этап можно считать успешным, если получен ответ на следующие вопросы:
• Действительно ли данные изменения имеют смысл, т. е. существуют ли предпосылки делать больше денег после внедрения изменений?
• За счет чего планируется достигнуть прирост прибыли компании?
• Какие подразделения компании будут задействованы во внедрении изменений?
Ответы на эти вопросы позволят более четко представить, каким образом запланированные трансформации повлияют на работу сотрудников. А определение финансового результата изменений позволит выявить мотивационный фонд для участников проекта изменений.
Этап 2. Донести суть изменений «в массы». Данную задачу целесообразнее всего поручить руководителям тех функциональных подразделений, в которых намечаются изменения. Причем формат обсуждения изменений с подчиненными должен быть таким, чтобы сотрудники сами осознали: реорганизация будет результативной для компании в целом и для каждого из них в частности. Традиционными способами «просвещения» относительно процессов изменений являются:
• проведение презентаций, семинаров, тренингов;
• проведение командообразующих мероприятий;
• распространение информационных материалов (выпуск корпоративной газеты, поддержка внутреннего сайта) и т. д.
Здесь важно достичь двух основных целей. Во-первых, проинформировать персонал о том, что на данном этапе нововведения коснутся не только конкретного подразделения/отдела, а и других структурных единиц. Во-вторых, показать, что выгоды каждого сотрудника будут достигнуты только вместе с целями компании, на достижение которых направлены планируемые изменения.
«Персональная» психология
Но достаточно ли только разъяснительной работы с сотрудниками, чтобы изменить их поведенческую модель? Ведь как гласит древняя мудрость, можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. По мнению психологов, чтобы изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании, необходимы четыре условия.
Система закрепления навыков. Если задача перехода на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер (прежде всего финансовыми и нефинансовыми стимулами и поощрениями), люди не смогут совершить данный переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время.
При этом важно помнить о принципе «10:1»: в ходе трансформаций количество похвал в адрес сотрудников должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний. Словесно поощрять подчиненных нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Конечно, если похвала искренняя, а не превращается в ритуальный повтор фразы: «Молодец, так держать».
Как помочь персоналу перейти на новые поведенческие схемы? Во-первых, нужно время. По мнению психологов, для выработки нового поведения человеку требуется 21 день. Во-вторых, масштабные преобразования следует осуществлять только пошагово, чтобы люди успевали переваривать информацию. В-третьих, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях.
Личный пример. Как правило, сотрудники следуют примеру тех, кто обладает авторитетом в организации. При этом для последовательного перехода на новые поведенческие схемы недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники — на каждом управленческом уровне должны быть свои носители «позитива» изменений. То есть люди, которым подражают и слова которых не расходятся с действиями.
Применяя эти подходы к внедрению организационных изменений, можно уйти от необходимости «ломать» сотрудников. В конце концов каждый руководитель бизнеса должен понимать, что имеет дело с людьми в своей организации и чем больше человечности будет в подходах к управлению компанией, тем больше отдачи можно от них получить. К тому же, применяя данные подходы, можно уйти и от «междоусобных войн» различных отделов. Для этого следует изначально просчитать, как изменения в одном подразделении отразятся на работе других, и данные изменения внедрять синхронно во всех отделах. А дополнительная прибыль, которая должна иметь место в случае успешной реализации того или иного организационного мероприятия, является мотивационным фактором для компании в целом, а не только для «зарабатывающих» подразделений.
История одного успеха О проблемах, возникших в ходе реорганизации, вестник McKinsey беседовал с СЕО Telefonica de Espana Хулио Линаресом. — На что была нацелена программа реформ? — Почему требовалось менять «волны» каждый год? — Много ли сотрудников было вовлечено в процесс разработки программы? — Что вы сделали для того, чтобы привлечь людей? Сейчас я уверен: чтобы разработать наиболее эффективную для компании трансформационную программу, необходимо заручаться поддержкой людей с самого начала. Поэтому во время реализации первых «волн» я тратил 90% своего времени на разработку программы, а 10% — на донесение ее до сотрудников. Сейчас я делаю наоборот: 10% времени трачу на разработку программы, 90% — на работу с сотрудниками. — Все ли отделы в равной степени были вовлечены в процесс реорганизации? — Как вы выбирали сотрудников, ответственных за реализацию программы? — Было ли это эффективным? Источник: McKinsey Quarterly, №3, 2005.
Х. Л.: Мы разработали программу, основанную на трех модулях, — рост, конкурентоспособность и обязательность — со среднесрочными задачами и серией «волн» продолжительностью в один год каждая. Команда топ-менеджеров собиралась в ноябре моделировать «волну» на следующий год. Задания для каждой «волны» ставились перед 500 топ-менеджерами организации в январе.
Х. Л.: Думаю, трудно достичь успеха, если ваша программа чрезмерно стабильная или негибкая. Сотрудники должны чувствовать, что трансформации совершенствуются, иначе они будут думать, что компания не сдвигается с мертвой точки.
Х. Л.: Вначале нет. Это были в основном усилия сверху вниз, поскольку нужно было быстро меняться. Но потом я понял: когда директивы выдаются руководством, очень сложно привлечь рядовых сотрудников, убедить их приложить дополнительные усилия. Таким образом, мы попытались вовлечь в процесс максимальное число управленческих уровней организации.
Х. Л.: Сперва мы думали, что достаточно будет применить каскадную коммуникационную модель. Правда, позже осознали: привлечь всех сотрудников к трансформационной программе только посредством коммуникации весьма непросто. Если они самостоятельно не участвуют в разработке программы, то воспринимают ее лишь как очередное задание, навязанное топ-менеджерами. В такой ситуации практически невозможно привить персоналу чувство вовлеченности. Однако и обеспечить участие всех сотрудников в моделировании программы — процесс слишком длительный и сложноуправляемый.
Х. Л.: Существует большая разница между вовлеченностью в процесс трансформации сотрудников, которые четко видят цель, и сотрудников, для которых такая цель неясна. Если цель четко очерчена, то каждый видит конкретный прогресс, предполагаемый этой целью. Взять, к примеру, задачу, которую мы поставили перед собой в 2000 г., — достичь к 2003 г. одного миллиона пользователей ADSL. Задача была простой и понятной. Ей легко было следовать, потому что каждый работник знал нынешнее количество пользователей и четко видел, как в процессе реализации трансформационной программы текущий показатель приближается к желаемому. К тому же задача как раз требовала вовлеченности в процесс ее реализации большого числа сотрудников: менеджеров по продажам, специалистов по установке и обслуживанию оборудования, технических сотрудников и т. д. Но когда мы попытались поставить набор задач такой же сложности в других сферах деятельности компании, это оказалось делом не из легких.
Х. Л.: Сперва планировали сформировать специальное подразделение для решения этих задач. Однако потом отказались от такой идеи, решив работать над реализацией программы параллельно с выполнением наших традиционных обязанностей. Ответственным за каждый модуль был назначен один из вице-президентов. А сотрудники, ответственные за реализацию различных инициатив, попросту совмещали их с выполнением своей основной работы.
Х. Л.: Да, мы все радикально изменились. До 2000 г. все функции были четко распределены между бизнес-подразделениями. Сегодня я вижу, что люди из разных структур научились эффективнее работать на проектной основе. Теперь гораздо легче ставить общекорпоративные цели и добиваться их. Организация стала более ориентированной на потребителя. Кроме того, мы сумели создать атмосферу, в которой сотрудники ожидают изменений каждый год.