На украинский банковский рынок нацелился один из европейских розничных тяжеловесов — австрийский Erste Bank. Несмотря на рост поглощений в отрасли, его приход может стать знаковым.
«&»: Когда Erste Bank обратил внимание на украинский банковский рынок и под влиянием каких факторов?
Х. Ц.: Фактически это произошло в текущем году параллельно с нашей активностью по приватизации двух банков в Румынии. Определяющими оказались три фактора. Во-первых, по нашим оценкам, в этом году ситуация в Украине стала напоминать состояние рынков, на которые мы выходили четыре-пять лет назад. Например, по показателям вкладов и кредитов по сравнению с ВВП (20-30%) все, почти как в Сербии, но там проживает всего 10 млн. жителей. А в Украине (и это второй фактор) — почти 50 млн. жителей. Это столько же, сколько в нашем операционном регионе — Чехии, Словакии, Сербии, Австрии вместе взятых. А значит, существует огромный потенциал для роста. И наконец, третий фактор — степень зрелости рынка, то есть степень зрелости украинской банковской системы и работы государства. В этой сфере наступил этап активного развития розничного сектора. Государство озвучило и подтверждает действием свое стремление к членству в Евросоюзе.
«&»: Планируя вхождение на новый рынок, какие главные риски вы учитываете?
Х. Ц.: Erste Bank не является коммерческим банком, который приходит на рынок вслед за своими клиентами. Мы работаем в рознице, для нашего развития важен массовый клиент. И политическая стабильность в этой связи критически важна. Но если рассматривать чисто политические риски, то для нас не является существенным, когда Украина вступит в ЕС. Более важно, что соответствующие преобразования для движения в данном направлении начались после «оранжевой революции», и мы видим необратимость данного процесса. Поэтому не считаем политические риски в вашей стране серьезными. Однако, например, именно из-за них мы не работаем в Боснии и Герцеговине — статус страны до сих пор не определен.
Что касается зрелости системы государственного регулирования, то для всех участников рынка это имеет большое значение. Важно, чтобы и у банков были общепринятые правила работы на рынке. Процесс движения Украины в Евросоюз, по моему мнению, создает необратимую тенденцию для улучшения ситуации с правилами игры, так как в ЕС они определены и с ними необходимо согласиться. К примеру, когда мы вошли в Чехию и Словакию, реестров неплательщиков там не было. Но они были созданы, потому что это очень важно для снижения рисков. В Чехии, где суды работали медленно и неэффективно, государство вынуждено было менять ситуацию, потому что того требует членство в ЕС. Да и сами банки не должны и не будут пассивными зрителями, а станут активно лоббировать важные для себя изменения.
Х. Ц.: Украинский банковский рынок достаточно развит, лидирующие позиции на нем давно занимают частные банки. Неудовлетворительной является непрозрачность местных финучреждений, что снижает доверие к ним всех сторон — от государства до вкладчиков.
В Украине доля розничного бизнеса в общей структуре операций банков достаточно низка. Но это — природная ситуация, потому что банки в первую очередь стремились привлечь наиболее рентабельных клиентов — крупные корпорации, компании. И лишь сейчас начато активное движение в сторону обслуживания розничных клиентов — карточный бизнес, ипотека и т. д. Аналогичную ситуацию мы наблюдали на других рынках стран Центральной и Восточной Европы.
«&»: Сформулированы ли на сегодняшний день четкие приоритеты Erste Bank в Украине?
Х. Ц.: Сейчас мы видим для себя несколько возможностей: приобретение небольшого банка и его органическое развитие, покупка государственных банков в ходе приватизации (Ощадбанка). Также с учетом уникальности ситуации бизнес в Украине может быть организован и с нуля (хотя мы никогда так не работали).
На первом этапе после вхождения для нас важно получить локальный опыт и более досконально изучить рынок.
«&»: Какими ключевыми характеристиками должен обладать украинский банк, чтобы Erste Bank был готов его купить?
Х. Ц.: В первую очередь мы оцениваем позицию банка на рынке, его внутреннюю структуру и насколько тесны связи с клиентами. Ведь Erste Bank — розничный банк, у которого 12,5 млн. клиентов, и из них только 3,5 млн. — в Австрии. В структуре нашего кредитного портфеля розничные займы занимают 30%, муниципальные — 10%, остальное — кредиты компаниям.
Потребуются также затраты на внутреннюю трансформацию в банке. Ведь после приобретения какого-либо банка почти всегда возникает необходимость что-то менять, но чем меньше — тем лучше. Приведу пример нашей последней покупки в Сербии. В этом банке клиент в одном и том же окне вынужден осуществлять кассовые и кредитные операции. Это очень долго и неэффективно, поэтому возникла необходимость в реструктуризации банка.
Что касается тесных отношений с клиентами, то их обеспечивает хорошо обученный и оплачиваемый персонал. В ряде банков, приобретенных нами ранее, у сотрудников зарплата была ниже отраслевого уровня, и ее нужно было увеличивать. Мы не можем платить мало сотрудникам, от которых требуем хороших результатов.
Х. Ц.: Обычно трансформация купленного банка занимает от 18 до 24 месяцев, хотя в Венгрии этот процесс прошел всего за 12 месяцев.
Команда нашего банка, участвовавшая в due dilligence (комплексная проверка компании), после покупки локального банка продолжает работу над его трансформацией. У них уже есть определенные опыт и знания, а с помощью сотрудников приобретенного банка мы получаем информацию об уникальной ситуации в данной стране, в этом банке. Обновленная команда готовит план изменений для каждого подразделения купленного банка. Они смотрят на то, как это выглядит сегодня, что надо изменить для более эффективной работы, как учесть опыт материнского банка и местные условия. В Сербии для одного департамента план был наполовину сербский, наполовину австрийский, то есть учитывающий опыт местного банка и головной конторы. Но по кредитным рискам мы приняли план, полностью основанный на австрийском опыте, потому что местный банк не работал с кредитными рисками в условиях предполагавшегося динамичного развития. Что всегда необходимо — так это тренинг персонала, улучшение его работы с клиентами.
Х. Ц.: Культура работы — одно из преимуществ нашего финучреждения. У каждого подразделения есть план работы, но вместе с тем оно имеет свободу действий в конкретных условиях. Так, в странах, где нет реестров неплательщиков для проверки кредитной истории, сотрудники должны стремиться помочь клиенту получить кредит. Для этого нужно работать над проверкой больше и креативнее, чем в других государствах. Отфутболить не совсем осведомленного о правилах клиента — такой подход противоречит нашим целям.
Как это происходит на практике? Например, после вступления в ЕС Чехии, Хорватии и других стран, где мы уже присутствуем, мы увидели, что у многих компаний не было понимания того, как получить льготные целевые кредиты для компаний из стран-членов ЕС. Мы много работали с ними над данными вопросами — консультирование, планирование, документация, звонки в Брюссель. Это не давало нам никаких доходов, но это можно оценивать как долгосрочную инвестицию в доверие клиентов, к которой сотрудники должны быть готовы.
Во многих приобретенных нами банках персонал буквально не был готов эффективно работать с клиентами. Мы изменили там систему заработной платы: раньше их зарплата зависела только от индивидуальной успешности, сейчас же — от многих факторов, в том числе и от работы команды, а также потенциала данного региона. Еще запустили программу mistery shopping, чтобы знать, как работают наши сотрудники. Причем акцент в этом вопросе делается не только и не столько на увеличении ответственности персонала, сколько на их желании и способности быть ответственными.
Х. Ц.: Действительно, именно комплексное обслуживание — часть нашей розничной стратегии. Наша цель — стать семейным банкиром для своего клиента, банкиром у которого есть лицо и имя. Наш клиент в Хорватии знает, что его советником является, например, Иван Новак из отделения Erste Bank в Хорватии. Если он захочет купить квартиру, то просто звонит или шлет ему электронное письмо, уведомляя о своем желании, и договаривается о встрече. На ней наш специалист готов предложить клиенту лучшее решение. Если он не является специалистом, допустим, в ипотечной операции, то связывается со специалистом в данной области и приглашает на встречу также и его. Время клиента дорого — его всегда не хватает, поэтому рядовые операции (коммунальные платежи, переводы, управление платежными картами) банк стремится предоставлять с помощью удаленного доступа. Максимально упрощаются и процессы по кассовым операциям. Если же клиенту необходимы сложные операции — ипотека, пенсионное консультирование или консультирование по вкладам в инвестиционные фонды, — то мы стремимся сделать посещение банка максимально быстрым и удобным. Когда мы сделали так в Чехии, многие частные клиенты, у которых не было солидных состояний, говорили нам, что банк зря на них расходует время и деньги. Но нам хочется обеспечить им возможность обратиться к личному советнику за помощью, чтобы они не тратили много времени на поиск соответствующей услуги среди многих банков и многих банкиров.
